績效考核，企業(yè)人力資源管理的“雙刃劍”，表面上既有目標(biāo)數(shù)據(jù)，又有獎罰制度，績效與工資相掛鉤，從理論上來講應(yīng)該能夠發(fā)揮績效考核的激勵作用，但實際效果卻大打折扣，比如：考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全甚至不實，員工抵觸情緒大，員工積極性比原來下降，部門之間、員工之間矛盾加深等等。

　　后來管理大師們又總結(jié)認(rèn)為績效考核不系統(tǒng)、不規(guī)范，于是推出了一套更為系統(tǒng)的包含績效目標(biāo)設(shè)定、績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等的績效管理體系，也強調(diào)員工的參與，理論上來講確實很系統(tǒng)、很規(guī)范，但推行效果仍不理想，成為大多數(shù)企業(yè)管理的“雞肋”，有調(diào)查數(shù)據(jù)表明績效管理在中國企業(yè)推行成功的比例僅占14.9%，由此可見一斑。

　　績效管理的出發(fā)點本沒有錯，目的是提升企業(yè)全員績效，激發(fā)員工潛能，提升員工積極性與工作責(zé)任心，績效管理在歐美企業(yè)中也運用的很成熟，但在中國企業(yè)推行過程中卻受到嚴(yán)重障礙。原因有很多，比如：績效管理政治化、績效目標(biāo)設(shè)定不合理、績效指標(biāo)復(fù)雜、績效培訓(xùn)不到位等等，但根本原因為員工心里不認(rèn)同、不接受績效管理，筆者（孟祥磊）在對企業(yè)進(jìn)行管理輔導(dǎo)的過程中調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效管理難于推行主要是因為他們擔(dān)心工資會受到影響，帶著擔(dān)憂去工作，不但積極性發(fā)揮不出來反而壓力還會越來越大，企業(yè)雖然有宣導(dǎo)、有培訓(xùn)、有溝通，甚至還有的企業(yè)另外增加一部分作為績效工資，但員工不接受、有抵觸，效果當(dāng)然不理想。

　　綜上，以正向激勵為根本、使員工能夠以平和的心態(tài)去接受和認(rèn)同才是績效管理推行成功與否的關(guān)鍵，績效管理推行的前提是員工的現(xiàn)有工資不能受損，應(yīng)以績效獎金的形式另外予以獎勵，獎金與員工當(dāng)月績效掛鉤，獎勵先進(jìn)，激勵落后，這樣員工才不會擔(dān)心會扣工資，才會切實從自身角度去考慮獎金拿到多少的原因，調(diào)動責(zé)任心與積極性做出更好業(yè)績。當(dāng)然績效獎勵并不是說員工績效差也不會承擔(dān)責(zé)任，如果員工因個人工作失誤給企業(yè)帶來損失或嚴(yán)重影響則按企業(yè)的規(guī)章制度追究員工責(zé)任即可。東英咨詢團(tuán)隊已用績效獎勵的管理模式幫助多家企業(yè)取得了突出業(yè)績，企業(yè)的整體績效得到顯著改善，員工責(zé)任心、積極性及凝聚力得到有效提升，并受到企業(yè)與員工的一致認(rèn)可。企業(yè)與員工雙贏才是推行績效管理的根本。

　　當(dāng)然，企業(yè)方也要正確認(rèn)識績效管理，要點如下

　　1、如果企業(yè)管理運作非常規(guī)范，企業(yè)效益較好，員工積極性及責(zé)任心較強，對企業(yè)的滿意度較高，不推行績效管理也不是問題，不一定就非要推行。

　　2、績效管理不可能解決所有問題，只要能解決主要問題，保證企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)即可。

　　3、績效數(shù)據(jù)要做到真實、客觀，不能摻雜個人情感及人際關(guān)系，這也是中國企業(yè)與歐美企業(yè)績效管理的顯著區(qū)別。

　　4、績效目標(biāo)的設(shè)定要循序漸進(jìn)，逐步提升，績效目標(biāo)是可能通過努力實現(xiàn)的，不切實際的目標(biāo)反而會適得其反。

　　5、績效管理以獎金的形式體現(xiàn)結(jié)果，正向引導(dǎo)、鼓勵為主。