王幸強(qiáng)調(diào)：“特別是負(fù)面信息，高層越早介入越好，這不是放手給下面的員工讓他們單獨(dú)處理就能解決得好的。及時(shí)地反饋到高層才能對可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行及早的處理。”

而對于外部的反饋，在譚北平看來速度也是第一位的，這樣才能及時(shí)地將整個(gè)事情往好的方向引導(dǎo)。

軍規(guī)之五：真誠溝通。公眾一定程度上已厭倦了企業(yè)精心策劃的宣傳語，也不再信服于公司精心組織的官方式回應(yīng)，他們期望在網(wǎng)絡(luò)上能與品牌有平等和真誠的溝通機(jī)會(huì)。但王幸發(fā)現(xiàn)即便是大的廣告主也還沒有真正做到溝通的透明化和真實(shí)化。

羅德公關(guān)高級副總裁高明指出：“在新的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境里，企業(yè)不是以高姿態(tài)來回答外部的疑問，而應(yīng)是作為一個(gè)人的存在以平等、透明的方式以及開放的心態(tài)與外界進(jìn)行溝通，建立真誠的形象，即便是在危機(jī)中，這樣的形象也能為企業(yè)加分，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。”

軍規(guī)之六：積極面對。以前以沉默和不作為的方式期望負(fù)面危機(jī)會(huì)過去的想法，在如今怕是行不通了。譚北平觀察到能夠積極應(yīng)對危機(jī)的企業(yè)相比那些試圖藏著掖著的企業(yè)，品牌和形象的恢復(fù)速度都更快。

而對于以往試圖以悲情牌獲取同情的舉動(dòng)，現(xiàn)在的公眾也不再買賬。“倒不如以實(shí)際的行動(dòng)，讓公眾看到企業(yè)對于問題的積極處理，沒有哪家企業(yè)不犯錯(cuò)，但關(guān)鍵是犯錯(cuò)之后怎么面對，”高明認(rèn)為，“企業(yè)由于被誤解能積極面對不難，難的是企業(yè)真實(shí)存有問題時(shí)如何面對。道歉或提升信賴感的溝通方式反而能及時(shí)遏制事態(tài)的進(jìn)一步惡化。”

軍規(guī)之七：信息一致。企業(yè)對外傳播的一致性如今不僅要體現(xiàn)在時(shí)間的跨度上，也要體現(xiàn)在地域的層面。對國內(nèi)外或是不同地區(qū)間的傳播信息不一致，這在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天早晚會(huì)被發(fā)現(xiàn)。在面對同一個(gè)問題、事件，公司的前后說法不一致，也會(huì)導(dǎo)致公眾的不信任。

但要在兩個(gè)維度上保持信息的一致，又要對問題反應(yīng)迅速，這對于企業(yè)在實(shí)際的操作層面會(huì)有很多困難，高明建議：“公司在整個(gè)管理層面需要提前考慮可能會(huì)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，做好預(yù)案。”

軍規(guī)之八：轉(zhuǎn)化與變革。企業(yè)從外部傾聽到的信息，從危機(jī)事件中接受到的教訓(xùn)，都要向組織內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而推動(dòng)組織內(nèi)部的變革，這樣才能防止同一錯(cuò)誤的再次發(fā)生。