2、簡(jiǎn)化供應(yīng)流程

通過一些資料發(fā)現(xiàn)低效的工作流程極大的制約了大部分企業(yè)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。比如中石化催化劑公司有大部分業(yè)務(wù)是石化系統(tǒng)內(nèi)的煉油廠，對(duì)于這些特定的客戶，完全可以采用簡(jiǎn)化的供銷合同審批流程、銷售付款流程來提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。另外，各個(gè)地區(qū)的催化劑生產(chǎn)廠商的客戶分布在全國(guó)各地，存在相互競(jìng)爭(zhēng)，極大的限制了資源的效率，同時(shí)物流成本加劇，庫存壓力增大，這些對(duì)于供應(yīng)鏈來說是個(gè)極大的負(fù)擔(dān)，如何針對(duì)不同（地區(qū)、性質(zhì)等）的顧客進(jìn)行資源的重新配置和簡(jiǎn)化相關(guān)運(yùn)作流程是當(dāng)務(wù)之急。

3、提高需求預(yù)測(cè)能力

多年以來，人們習(xí)慣于盯著財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會(huì)導(dǎo)致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。這樣就嚴(yán)重偏離了以顧客價(jià)值為核心的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。因此增強(qiáng)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性（包括產(chǎn)品種類、數(shù)量、到貨時(shí)間）是另一個(gè)改進(jìn)的方向，首先要確定計(jì)劃部門的核心地位，將訂單化整為零，及時(shí)的銜接銷售和生產(chǎn)，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整；其次建立銷售預(yù)測(cè)的統(tǒng)計(jì)和分析模型，不斷增強(qiáng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；最后，統(tǒng)一產(chǎn)品數(shù)量和財(cái)務(wù)金額的口徑問題，防止由于價(jià)格波動(dòng)或其他因素導(dǎo)致數(shù)量和金額的不一致。

4、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力

當(dāng)前市場(chǎng)日益呈現(xiàn)產(chǎn)品多樣化的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該有更多的供應(yīng)彈性更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。首先，實(shí)施小批量定制化生產(chǎn)模式，改進(jìn)生產(chǎn)柔性；其次，建立科學(xué)合理的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，而并非憑經(jīng)驗(yàn)確定；最后，建立客戶數(shù)據(jù)庫，并為客戶制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

5、重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

建立協(xié)調(diào)一致、溝通順暢的流程渠道來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的顧客價(jià)值鏈。比如，發(fā)完貨并不代表業(yè)務(wù)就此結(jié)束，而應(yīng)該與顧客保持一種伙伴關(guān)系，供應(yīng)商必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況，并及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整。這樣，才能保證整個(gè)價(jià)值鏈上，向顧客發(fā)出的是同一種聲音。

總而言之，基于顧客價(jià)值的供應(yīng)鏈重組并非嘩眾取寵，既沒有必要重新構(gòu)建軟件平臺(tái)，也無需大筆燒錢。相反，一切源于簡(jiǎn)化，確定以顧客價(jià)值為一致目標(biāo)，從內(nèi)、外部流程入手，有重點(diǎn)的抓薄弱環(huán)節(jié)和不斷強(qiáng)化核心環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體的優(yōu)化。

當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，基于顧客價(jià)值的供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報(bào)。