但由于這些成果的體現(xiàn)是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，所以CEO對(duì)HR的建設(shè)與投入積極性不高。導(dǎo)致HR部門(mén)價(jià)值無(wú)從發(fā)揮。

細(xì)解其中原由，HR目前現(xiàn)狀問(wèn)題：

1．HR的非系統(tǒng)運(yùn)作

六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內(nèi)部，HR人員結(jié)構(gòu)不完善，結(jié)構(gòu)不合理，那HR運(yùn)作系統(tǒng)自然就會(huì)紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等問(wèn)題就會(huì)疲于應(yīng)付，而不能真正發(fā)揮HR的系統(tǒng)作用。

2．HR在戰(zhàn)略高度上缺陷

HR在實(shí)踐中必須對(duì)公司的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)都要有一定的了解認(rèn)識(shí)，才能發(fā)揮作用。目前大多數(shù)從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達(dá)不到這樣的高度。

后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門(mén)之外，甚至出現(xiàn)個(gè)別HR為了凸現(xiàn)本部門(mén)的重要性，利用手中的“權(quán)力”拖后腿。隨之而來(lái)的后果可想而知。

3．HR在理念，模式和工具上生搬硬套

HR的很多理念和工具源于西方國(guó)家，在實(shí)際運(yùn)用的過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)生搬硬套的現(xiàn)象，不顧及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，文化差異，員工素質(zhì)等實(shí)際情況，不但在實(shí)施過(guò)程中耗費(fèi)人，財(cái)，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。

4．HR的天花板

放眼望去，CEO基本都是營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)，或技術(shù)背景的人來(lái)掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒(méi)有地方可去就緊緊抓住現(xiàn)有的，不求有功，但求無(wú)過(guò)。

如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，主動(dòng)出擊解決問(wèn)題，則需要首先幫助HR打破天花板意識(shí)。

現(xiàn)代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內(nèi)不能只是一句口號(hào)，尤其是助力人才戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部組織體系管理，管理的實(shí)效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運(yùn)營(yíng)的高價(jià)值。

所以，以HR為核心，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化，讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，這才是重要舉措。