基業(yè)長青的因素

中國的家族企業(yè)最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國時(shí)期的范蠡，他協(xié)助越王勾踐滅了吳國之后，“乘扁舟浮于江湖”，與兒子一起經(jīng)商，富甲一方。

但是從建立現(xiàn)代企業(yè)制度而言，中國的家族企業(yè)相比歐洲還很年輕，這種稚嫩也給家族企業(yè)帶來不少障礙，比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面。近日在上海與一些中國家族企業(yè)交流后，戴維斯就發(fā)現(xiàn)，他們對遇到的代際轉(zhuǎn)換問題缺乏經(jīng)驗(yàn)。

此外，中國家族企業(yè)還可能遇到，因計(jì)劃生育政策影響，企業(yè)繼任者庫受到限制；公司透明度和財(cái)務(wù)管理也有待加強(qiáng)；繼承人可能缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力等等問題。

在戴維斯看來，廣闊的亞洲市場為家族企業(yè)提供了快速增長的土壤。“亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，市場也很大，只要能成功上市，都能獲得較快的增長。”戴維斯說，亞洲公司相對來說比較年輕，只經(jīng)歷了一至兩代傳承，這點(diǎn)和美國家族企業(yè)很像，各自的增長空間都比較大。

不過，中國民營企業(yè)剛在第一代企業(yè)家手中壯大繁榮，遠(yuǎn)未達(dá)到“富過三代”、“家業(yè)長青”。其面臨的其他挑戰(zhàn)還包括，由于分紅過多、缺乏資本而投資不足，對傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)過度忠誠，缺乏績效思維，領(lǐng)導(dǎo)任期過長，具有破壞性的家族沖突以及過于害怕家族沖突，難以吸引和維系非家族高層人才，企業(yè)和家族的延續(xù)性等。

戴維斯認(rèn)為，高績效而持久的家族企業(yè)，重要的是要有貢獻(xiàn)精神的家族，忠誠、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層。所有者要對企業(yè)有興趣，愿意了解企業(yè)，參加會議、參與討論，履行股東義務(wù)，而且不會從企業(yè)抽用過多的財(cái)務(wù)資源，并且和其他所有者及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系融洽。“團(tuán)結(jié)勤勉才能為家族企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，否則就會消耗價(jià)值。”

文化與企業(yè)制度的博弈

在戴維斯看來，文化對于家族企業(yè)而言至為重要，不是體現(xiàn)在決定問題時(shí)，而是影響到如何實(shí)施行動。比如，墨西哥沒有遺產(chǎn)稅，所以家族企業(yè)掌權(quán)人會盡可能長地控制企業(yè)，但美國卻有相當(dāng)高的遺產(chǎn)稅，使得不少人想盡快把事業(yè)以及財(cái)產(chǎn)傳給下一代。

在中國，從文化角度來說，家族企業(yè)中成員關(guān)系受制于傳統(tǒng)的價(jià)值觀體系——儒家習(xí)俗、社會規(guī)范、角色及責(zé)任，而非遵循正式的政策和規(guī)定。而商業(yè)系統(tǒng)又是需要體系結(jié)構(gòu)、決策流程清晰的。因此約翰·戴維斯認(rèn)為，商業(yè)系統(tǒng)是家族企業(yè)的朋友，遵循和采納一定的規(guī)則才能更好地發(fā)展。

如何打造有建設(shè)性的家族遺產(chǎn)也是家族企業(yè)的挑戰(zhàn)。相比而言，約翰·戴維斯認(rèn)為，技能和價(jià)值觀比財(cái)富更難傳承。年長一代和年輕一代對于公司治理以及長遠(yuǎn)發(fā)展等方面的溝通是否流暢，也影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

戴維斯最近在上海的中國家族企業(yè)課程中，設(shè)置有跨代際對話環(huán)節(jié)。令戴維斯驚訝的是，和美國相似，中國兩代人對于價(jià)值觀選擇問題的回答驚人的一致。

“老一代企業(yè)家表示，希望年青一代能遵從重要的價(jià)值觀，從生活中找到工作的熱情，而年輕一代的結(jié)論也是，會遵從一系列的價(jià)值觀，但要求是給他們更多的時(shí)間。而那些價(jià)值觀與父母所列出的幾乎一致。”