2011年，越來越多的線下傳統(tǒng)品牌都跨入了電商的隊(duì)列，在淘寶、在京東、在麥考林等各個(gè)大平臺都能看到他們的身影，有的甚至開設(shè)了自己的垂直B2C網(wǎng)站。傳統(tǒng)品牌針對于電子商務(wù)的模式的認(rèn)識已經(jīng)成熟，他們考慮的不再是做與不做的問題，而是怎么去做的問題。雖然傳統(tǒng)品牌具有品牌、供應(yīng)鏈、資金、管理方面的優(yōu)勢，但實(shí)際運(yùn)營中我們發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)勢也正是他們在電商領(lǐng)域快速發(fā)展的阻礙。

     （1）要不要全新定位

      傳統(tǒng)品牌面對于電子商務(wù)時(shí)往往認(rèn)知不高，大多是將其作為線下渠道的延伸，作為一個(gè)新的銷貨渠道，更為甚者僅將其視為一個(gè)清理庫存的渠道。實(shí)際上，抱著這種認(rèn)知的企業(yè)，基本上沒有成功的案例。因?yàn)殡娮由虅?wù)面對的是一個(gè)全新的人群市場，網(wǎng)購消費(fèi)者雖然會對品牌有一定的感知，但他們其實(shí)更年新、更時(shí)尚、更注重線上購物的體驗(yàn)感，同時(shí)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的特性，比較和選擇相關(guān)的商品更加方便，這就要求傳統(tǒng)品牌為網(wǎng)購消費(fèi)者進(jìn)行全新的定位，全新的構(gòu)建運(yùn)營模式和服務(wù)模式。我們也能看到國內(nèi)傳統(tǒng)品牌將電商部門作為單獨(dú)公司運(yùn)作的，往往有比較快速的發(fā)展速度。

    （2）要不要商品統(tǒng)一

      對于傳統(tǒng)品牌來說，商品運(yùn)作的核心問題是：線上線下的商品是做差異化還是延用線下？與線下相同的商品應(yīng)該如何定價(jià)？在電子商務(wù)業(yè)務(wù)開創(chuàng)的初期，我們建議可直接用線下的商品在線上進(jìn)行銷售，包括過季存量商品的打折清貨，但同時(shí)也需要為線上開發(fā)少量的特供款，以作為網(wǎng)購消費(fèi)者的體驗(yàn)款；在此階段，新品的線上線下需要定價(jià)一致，其它的商品在線上銷售的可以有一定折扣，以便于快速積累線上用戶。但步入發(fā)展的中期，線上線下商品應(yīng)以差異化為主，差異商品一般占60~70%的比率，不然將受到線下價(jià)格體系和加盟體系的過度干擾，不利于快速發(fā)展;在此階段，對于非差異化商品，需要統(tǒng)一定價(jià)，以增強(qiáng)品牌真實(shí)感。

     （3）要不要自建B2C

      是只做渠道平臺分銷還是要自建B2C直營平臺？這個(gè)取決于傳統(tǒng)品牌對于電子商務(wù)的發(fā)展目標(biāo)。如果僅僅考慮于賣貨，可以通過淘寶、京東、V+、卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)染C合購物類平臺進(jìn)行分銷，實(shí)現(xiàn)銷售。但如果考慮未來有更大的發(fā)展，自建B2C直營平臺則是必然的選擇，通過運(yùn)營B2C直營平臺不斷的積累自有用戶，做大規(guī)模，也使其具備單獨(dú)分拆上市的可能。我們建議這兩種渠道模式都需要考慮，前期以渠道平臺分銷為主，在中后期將以自建B2C直營平臺為主。如：百麗的電子商務(wù)就以直營B2C平臺為中心，也在各個(gè)綜合購物平臺上開店，針對不同的資源和用戶群特性，提供不同的商品組合和促銷活動。

     （4）要不要自建配送

      我們在線下對商品的運(yùn)作是批量采購批量出貨的模式（加盟商體系），而在線上則是批量采購單件出貨的模式（包括單件的退換貨）。這對于傳統(tǒng)品牌是一個(gè)全新的課題。初期我們往往選擇配送外包，但會發(fā)現(xiàn)配送的服務(wù)質(zhì)量無法控制，所以為了穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量，提高用戶體驗(yàn)，具有一定規(guī)模的企業(yè)都會考慮是否要自建配送。但從投入的角度考慮，在訂單量在達(dá)到1萬/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我們更需要加強(qiáng)用戶體驗(yàn)，以便于快速突破1萬/天的瓶頸，此時(shí)可以采用的方式是與外包配送公司緊密協(xié)作，開發(fā)配送管理系統(tǒng)，對整個(gè)配送過程進(jìn)行跟蹤和反饋，同時(shí)結(jié)合呼叫中心系統(tǒng)做好配送的回訪和管理。

     （5）要不要做品牌延展

      傳統(tǒng)品牌企業(yè)最初的品牌針對性和影響力僅限于線下，但隨著線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，消費(fèi)者越來越呈現(xiàn)年輕化、個(gè)性化、時(shí)尚化的特點(diǎn)，對于這些新興消費(fèi)者而言，傳統(tǒng)品牌對他們的影響僅限于知道，品牌所具有的風(fēng)格、文化內(nèi)涵、價(jià)值感傳遞對于他們形成不了網(wǎng)上購物的引導(dǎo)性和趨從性。所以，傳統(tǒng)品牌企業(yè)如要擴(kuò)展網(wǎng)上市場，占有優(yōu)勢地位，對品牌的延展就勢在必行，但很多傳統(tǒng)品牌都死抱著原有的定位不放，以原先的品牌定位去開拓網(wǎng)上市場，往往事倍功半。至于如何進(jìn)行品牌延展，我們可以參考很多國際知名的企業(yè)的做法：隨著不同的市場環(huán)境和消費(fèi)認(rèn)知不斷的對品牌進(jìn)行重新定義和演化。如聯(lián)想、李寧、可口可樂等，而國內(nèi)比較常用的是做一個(gè)在線上的副牌，如羅萊的LOVO，短期內(nèi)來看可以解決問題，但其實(shí)很難成功。

      在我們看來，傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型電子商務(wù)已經(jīng)不僅是一個(gè)模式的變革和創(chuàng)新的命題，更是對中國傳統(tǒng)企業(yè)步入新商業(yè)文明，步入全球化市場的探索和嘗試。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)市場的進(jìn)一步發(fā)展，我們有理由相信，在電子商務(wù)的領(lǐng)域上，傳統(tǒng)品牌如能將全心投入，組織線上線下的優(yōu)勢互補(bǔ)，將會噴薄出更為強(qiáng)大的生命力，創(chuàng)造出真正的世界500強(qiáng)企業(yè)。