根據(jù)80/20法則，多數(shù)企業(yè)80％的利潤額來自于20％的客戶。因此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的最根本的方法就是要穩(wěn)定和發(fā)展手頭的一些大客戶。失去一兩個(gè)小客戶，對整個(gè)銷售來說可能無關(guān)痛癢，但如果丟失一個(gè)大客戶的話，當(dāng)年銷售額就會受到很大的影響，嚴(yán)重時(shí)甚至還會威脅到一個(gè)企業(yè)的生存。

       由此可見，所有大客戶都至少有一個(gè)特征：對企業(yè)的發(fā)展帶來一種可預(yù)測的持續(xù)性貢獻(xiàn)。而如今討論大客戶營銷，研究其他企業(yè)大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業(yè)必不可少的營銷流程。

隨著買賣雙方關(guān)系的變化，大客戶營銷的方法和技巧大致可以分成三個(gè)階段：建立關(guān)系階段、穩(wěn)定關(guān)系階段、加強(qiáng)關(guān)系階段。這三個(gè)階段是循環(huán)的，所有客戶都是動(dòng)態(tài)的，特別是市場變化和人事變動(dòng)，因?yàn)槭袌龌蚰撤N人事組織的變動(dòng)，可能又回到第一階段甚至從零開始。

       第一，建立關(guān)系階段

這一階段是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務(wù)并沒有真正的使用經(jīng)驗(yàn)。建立關(guān)系階段是大客戶營銷中最為關(guān)鍵的，也是需要消耗最多資源的一個(gè)階段。

       首先，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國銀行為例，我們在判斷其是否是公司的大客戶時(shí)，可以先從幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析：

       一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不適合它，那它也不是你的大客戶。

       二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購，那也不應(yīng)算是大客戶。比如各個(gè)分支機(jī)構(gòu)日常辦公用紙，各個(gè)分行分散采購，你不可能有相應(yīng)的資源完全對應(yīng)他的每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶；但如果要買的是大型的計(jì)算機(jī)主機(jī)設(shè)備，又全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標(biāo)準(zhǔn)，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了，這時(shí)候它就有可能成為你的大客戶。

       第三是客戶采用怎樣的采購模式。比如說他今年采購了兩個(gè)億的設(shè)備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設(shè)它是大客戶了。為什么呢？因?yàn)橐肟蛻糍徺I大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動(dòng)用非常多的資源，甚至于一個(gè)1000萬的項(xiàng)目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項(xiàng)目做完就結(jié)束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時(shí)，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費(fèi)用分?jǐn)偟胶竺娉掷m(xù)的采購行為當(dāng)中。

       分清誰是你的大客戶以后，賣方應(yīng)該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價(jià)值，這也可以從幾個(gè)方面來考慮：第一，賣方的規(guī)模是否與設(shè)定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二，一定要了解客戶所在的行業(yè)，要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個(gè)行業(yè)的地位，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到了什么問題。第三，要從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案。

       如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結(jié)構(gòu)上也一定要作出相應(yīng)調(diào)整來對應(yīng)。首先要設(shè)立一個(gè)大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢？大客戶經(jīng)理其實(shí)就是專門為大客戶設(shè)計(jì)的虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員是不固定的，今天可能需要找一個(gè)系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個(gè)專家并不只為中國銀行服務(wù)，它可能同時(shí)參加很多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。

但是，虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的存在，它隨時(shí)可以根據(jù)客戶的需要進(jìn)行臨時(shí)組織。這也要求大客戶經(jīng)理必須對公司內(nèi)部的資源非常了解，從而幫助客戶解決某個(gè)問題。

       第二，穩(wěn)定關(guān)系階段

       與大客戶的關(guān)系進(jìn)入穩(wěn)定期以后，工作重點(diǎn)就應(yīng)該放在防止意外情況發(fā)生和積極進(jìn)行危機(jī)管理上。因?yàn)槟阍诮㈥P(guān)系的階段已經(jīng)付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關(guān)系，如果這一階段發(fā)生意外，不能及時(shí)響應(yīng)處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費(fèi)了。

       進(jìn)入穩(wěn)定關(guān)系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題，要防患于未然，不要總是幫他救火，要幫他建立一套救火的機(jī)制，幫他建一套流程，把責(zé)權(quán)利分清楚，出現(xiàn)任何問題，很清楚責(zé)任點(diǎn)在哪里。

       還有一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的，要讓客戶知道在你公司內(nèi)部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常嚴(yán)重的事情。有時(shí)候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經(jīng)理一條溝通渠道，無論是技術(shù)層面還是管理層面都要建立穩(wěn)定的溝通渠道。

       在組織結(jié)構(gòu)方面，公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)專門的部門來對應(yīng)該階段的大客戶維護(hù)。你必須有專門的部門來對應(yīng)大客戶，寧肯大客戶部門小一點(diǎn)、精一點(diǎn)，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負(fù)責(zé)人最好由公司副總裁一級的人擔(dān)任。同時(shí)應(yīng)該與客戶建立雙方高層定期會面的機(jī)制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務(wù)就容易了。

       第三，加強(qiáng)關(guān)系階段    

       隨著買賣雙方信任和了解的不斷加固，賣方應(yīng)該對自己滿足客戶的能力進(jìn)一步的加強(qiáng)和要求，應(yīng)該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內(nèi)容和穩(wěn)固關(guān)系的最佳時(shí)期。

       首先，在加強(qiáng)階段要和客戶建立一個(gè)互利互惠的關(guān)系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。其次，賣方把產(chǎn)品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。例如惠普設(shè)置自己的咨詢部門就是這個(gè)目的，把硬件賣給大客戶以后，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現(xiàn)的問題，但是單單解決應(yīng)用上的問題，我們并不能保證這個(gè)客戶可以成為我們的持久客戶，并不能幫助客戶解決企業(yè)生存的問題。所以惠普還有很多行業(yè)專家?guī)椭蛻艚鉀Q其企業(yè)在戰(zhàn)略上面臨的問題，比如在為一家保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)時(shí)發(fā)現(xiàn)其很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程是有問題的，就提出不僅可以幫對方做應(yīng)用系統(tǒng)，還可以為其做整個(gè)企業(yè)的流程再造。因?yàn)榛萜展居斜ｋU(xiǎn)方面的專家，是一家保險(xiǎn)公司的老總退休以后來惠普當(dāng)顧問的，對整個(gè)行業(yè)的水平和發(fā)展趨勢都非常清楚。
       進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)越深，那跟他的關(guān)系維持得也就越深，最深的程度達(dá)到你可以進(jìn)入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時(shí)這些公司的總裁也是惠普的董事會成員。不難看出，對大客戶的營銷逐漸成為了企業(yè)未來的發(fā)展方向。