長期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)，學(xué)者們?cè)谘芯?00家最大的跨國工業(yè)企業(yè)從1912年到1995年來的業(yè)績變化發(fā)現(xiàn)，能夠保持住領(lǐng)先的只有20家。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：第一，富有創(chuàng)造性；第二，愿意進(jìn)行改革；第三，能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。對(duì)于管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個(gè)必須解決的問題，我認(rèn)為需要在五個(gè)方面做出努力。

觀念人們都確信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，我們?nèi)狈Φ牟皇菣C(jī)會(huì)，而是超越自我的心態(tài)和對(duì)固有模式的顛覆。美國著名消費(fèi)者行為學(xué)家M.R.所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先想到消費(fèi)者，并及時(shí)認(rèn)識(shí)他們的心理特點(diǎn)。”蘋果就是如此，在人們習(xí)慣于微軟的操作界面的時(shí)候，蘋果公司更早地想到消費(fèi)者對(duì)于互動(dòng)的需求，做出了全新的界面，從而獲得了引領(lǐng)行業(yè)的有利地位。沃爾瑪也是這樣，一切基于顧客的觀念使得這家企業(yè)可以在任何的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中保持自己的領(lǐng)先位置。

思考方式如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)？這一思考方式的不同，企業(yè)在環(huán)境中所獲得地位也會(huì)不同。任何一家企業(yè)利潤突破的三個(gè)關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。真正的資源一定是顧客層面的判斷，必須追問：顧客會(huì)關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與公司的關(guān)聯(lián)如何？而品牌和技術(shù)則取決于公司品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)？核心價(jià)值的品牌優(yōu)勢(shì)是否確立？因此企業(yè)的出路：要么控制資源，要么突破技術(shù)或者品牌營銷。

這就要求企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營的本質(zhì)上來，也就是顧客價(jià)值、成本、規(guī)模、盈利這四個(gè)根本的元素，從理解公司所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時(shí)間這些行業(yè)本質(zhì)是否有所改變。企業(yè)將始終與顧客打交道，提供的核心就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的背后是技術(shù)創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)。所有的企業(yè)都會(huì)致力于成為本領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，問題是你要成為一流的同時(shí)，你的同行也在持續(xù)保持世界一流和瞄準(zhǔn)成為世界一流。

行動(dòng)方案任何企業(yè)行動(dòng)最終會(huì)體現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上。以往的競(jìng)爭(zhēng)多是顯性的競(jìng)爭(zhēng)，顯性競(jìng)爭(zhēng)主要是基于終端市場(chǎng)對(duì)顧客即時(shí)購買的爭(zhēng)奪，更多形式化與表演性，一部分公司具有這樣的優(yōu)勢(shì)。但是隨著技術(shù)和顧客成熟度的提升，隱形競(jìng)爭(zhēng)成為主要的方式，主要是在市場(chǎng)調(diào)研、用戶研究、用戶互動(dòng)、用戶細(xì)分、全新營銷嘗試、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)是基于用戶導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)，只有和顧客在一起的企業(yè)才會(huì)最終取得成功。在企業(yè)行動(dòng)中始終要堅(jiān)持的就是創(chuàng)新，德魯克說，只有銷售和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命。

運(yùn)營模式隨著發(fā)展的深入，股東和消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者將對(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)提出更高的期待和要求，而現(xiàn)實(shí)環(huán)境和挑戰(zhàn)迫使經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)將不得不立即轉(zhuǎn)變和提高，以適應(yīng)更新的更嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)?；诃h(huán)境和戰(zhàn)略，經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)必須更清晰以顧客至上為導(dǎo)向的流程化組織和流程來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)，真正按績效來考核和激勵(lì)。

任何部門的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們不能孤芳自賞那些不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的管理思路，即使它看起來很“優(yōu)秀”。只有價(jià)值鏈利益均衡和共享實(shí)現(xiàn)，績效才可能最大。所以在運(yùn)營模式上要求我們簡化流程，圍繞顧客價(jià)值展開，并讓價(jià)值鏈能夠共享價(jià)值，體現(xiàn)在三個(gè)最本質(zhì)的價(jià)值上：顧客化—關(guān)注顧客的使用價(jià)值；戰(zhàn)略一體化—關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值；解決方案化—關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價(jià)值。這是判斷運(yùn)營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。

       新規(guī)則如果能夠做出上面四個(gè)方面的改變，管理者還需要理解今天的新規(guī)則，第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對(duì)的；第二，在經(jīng)濟(jì)亂世下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，比的不僅僅是你做好了多少，而且還要比你少做了多少錯(cuò)事；第三，做錯(cuò)事的后果可能致命！今天變化太劇烈，市場(chǎng)和環(huán)境都不會(huì)再給管理者很多的機(jī)會(huì)，管理者必須一切基于顧客價(jià)值去做判斷。

因此，企業(yè)組織應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)，經(jīng)過企業(yè)文化的熏陶，員工都能適應(yīng)不可預(yù)測(cè)性；在產(chǎn)品、市場(chǎng)、營運(yùn)和業(yè)務(wù)模式始終都在不斷變化的環(huán)境中，一切以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，所有行動(dòng)與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。管理在今天需要聚焦三個(gè)問題：管理復(fù)雜性、資源有限性、投入產(chǎn)出比。管理者還需要為未來發(fā)展布局：原有的領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域…….這些都是今天管理者必須思考的原則。