現(xiàn)在，做好營銷已經(jīng)成為企業(yè)的基本共識，很多企業(yè)也曾有自己的業(yè)務盈利模式，但就是因為缺乏營銷的方法論基礎(chǔ)支撐而導致盈利模式僵化，以至于在市場競爭中凸顯頹勢。那么，企業(yè)應該如何從方法論的角度規(guī)劃以及選擇合適的業(yè)務營銷模式，以此打造自己的核心競爭能力，突破已經(jīng)或者即將遭遇的成長瓶頸呢？

　顯然，營銷的目的是企業(yè)為社會以及消費者提供需要的產(chǎn)品(或服務)。今天，以顧客滿意為主導的價值取向，已經(jīng)成為做好一切商業(yè)工作的基礎(chǔ)，否則，偏離顧客價值導向，企業(yè)就會走上一條失敗的不歸之路。當然，企業(yè)如想回歸以顧客滿意為主導的價值取向，仍然離不開營銷最基礎(chǔ)的道具——產(chǎn)品。

　業(yè)務模式

　我們經(jīng)常講，產(chǎn)品包含以價格為基礎(chǔ)的有形功能價值、超出價格部分的體驗價值和無形個性價值三個層面，比如水井坊（愛股,行情,資訊）的公元十三酒，它不僅具有酒的基本功能，還讓飲酒者感到有面子。而且關(guān)鍵之處是，它體現(xiàn)了一種奢侈生活方式，成為具備尊貴高尚生活一族的代表性符號。但看我們的企業(yè)，很少有從產(chǎn)品的上述三個層面入手，逐步升級規(guī)劃和設計自己的盈利模式，也很少考慮到在不同營銷策略的組合下不同業(yè)務模式會出現(xiàn)種種問題。

　同質(zhì)化競爭 陷價格戰(zhàn)泥潭難以自拔

　這主要是指主流產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品功能、價格、質(zhì)量、營銷手段的同質(zhì)化。

　■ 病癥

　企業(yè)特點：企業(yè)戰(zhàn)略思路搖擺不定，價值主張是生產(chǎn)、產(chǎn)品或企業(yè)導向，提供標準化類似產(chǎn)品，完全競爭下的市場地位，組織結(jié)構(gòu)雜枝旁蔓、或者看似扁平但短路和盲點過多，管理中自然和原始痕跡明顯，最典型的特點是重生產(chǎn)輕營銷，習慣坐商，批發(fā)市場代理，渠道散亂不重層級，依靠傳統(tǒng)人力資源，低質(zhì)量、低成本進行價格競爭，但獲利微薄直至虧損，即便有營銷活動也僅限于一般性價格促銷。此類企業(yè)往往容易陷入同質(zhì)化競爭中而難以自拔。

　代表行業(yè)：電子主要是家電產(chǎn)品，食品主要是液態(tài)飲料和小食品，洗化產(chǎn)品主要是洗發(fā)水、洗衣粉和固態(tài)皂，廣告代理，煙草行業(yè)，太陽能熱水器，摩托車，電信服務，中低檔服飾，餐飲娛樂業(yè)，地板和輔料等裝飾建材業(yè)。

　產(chǎn)品、市場、競爭的同質(zhì)化把企業(yè)逼向價格戰(zhàn)的角落，無奈中把切割市場的招術(shù)寄托在自降身價上，其結(jié)果是“傷敵一千，自折八百”。盡管目前國內(nèi)企業(yè)的價格戰(zhàn)已經(jīng)讓很多行業(yè)奄奄一息，很難有力與跨國公司一決高低，但是，企業(yè)價格戰(zhàn)依然前赴后繼。比如影碟機從VCD到超級VCD到DVD到EVD一路走來，有幾個企業(yè)能夠穩(wěn)賺不賠？據(jù)說有些DVD企業(yè)居然連成本都賺不回來。當然，我們可以將此歸咎于產(chǎn)業(yè)無序競爭而造成的供過于求，但我們不能否認深受行業(yè)巨頭價格戰(zhàn)取勝的榜樣影響。比如彩電業(yè)的長虹、微波爐業(yè)的格蘭仕、汽車業(yè)的吉利、空調(diào)業(yè)的奧克斯、洗衣粉業(yè)的納愛斯雕牌、電腦業(yè)的神舟、家電連鎖業(yè)的國美蘇寧等等，很多企業(yè)看到的只是榜樣企業(yè)價格利刃的所向披靡，而不去想這其實是系統(tǒng)支持的結(jié)果。誠然，因為尚有利潤空間和競爭水平層次問題，價格競爭不可避免，但是，我們只有這一條路可走嗎？

　產(chǎn)品是企業(yè)聯(lián)系顧客的載體，工業(yè)化使得產(chǎn)品大批量標準化生產(chǎn)成為可能，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度越來越高，目前依靠產(chǎn)品差異化創(chuàng)造競爭優(yōu)勢十分困難。于是，很多企業(yè)舍本逐末，忽視了對消費者應有的理解和尊重。撇開產(chǎn)品本身為消費者創(chuàng)造價值追求這一主要目的，而企圖通過放大產(chǎn)品功能、編造高貴出身、杜撰行業(yè)傳奇，甚至制造新概念來蒙騙消費者。比如醫(yī)藥保健品行業(yè)，營銷手段無所不用其極，但這種涸澤而漁的方式無異于飲鴆止渴。

　■ 點評

　產(chǎn)品的同質(zhì)化時代是市場完全競爭的春秋戰(zhàn)國混戰(zhàn)，這說明一個產(chǎn)業(yè)還沒有進入相對壟斷或者絕對壟斷，對那些有心的企業(yè)來說，這正是崛起的機會?，F(xiàn)在，好的產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為營銷俱樂部的準入證，進了這扇門，你才有機會可言。尤其在未來，拿到這個“準入證”并不難，但這只是表明你具備了一種資格，真正的角逐和較量就要看你綜合素質(zhì)如何。當然，在同質(zhì)化競爭最激烈的階段，證明所有企業(yè)都有機會脫穎而出，關(guān)鍵在于，你采取哪種模式參與競爭，因為模式的選擇將決定企業(yè)的盈利能力。

　差異化競爭 有比較優(yōu)勢但好景不長

　這主要是指依靠規(guī)?；?、低成本、速度快、工藝革新等形成的差異化優(yōu)勢展開競爭。

　■ 亮點

　企業(yè)特點：已經(jīng)逐漸形成成熟的戰(zhàn)略發(fā)展思路，企業(yè)價值主張是產(chǎn)品或部分顧客導向，依靠上述差異化優(yōu)勢進行產(chǎn)品(服務)定位，傳播主張比較貼近市場，部分企業(yè)擁有行業(yè)領(lǐng)先或者寡頭市場地位，企業(yè)能夠獲得持續(xù)的滿意盈利，營銷組織健全合理，有適合的現(xiàn)代管理手段，營銷策略比較先進。比如格蘭仕，依靠低成本成就規(guī)?；圃烊虻谝坏匚?，而規(guī)?；诌M一步創(chuàng)造低成本的持續(xù)領(lǐng)先，然后通過產(chǎn)品創(chuàng)新獲得滿意盈利和全球市場壟斷地位。

　此類企業(yè)或者脫離了同質(zhì)化競爭，或者是同質(zhì)化競爭的領(lǐng)先者，能夠依靠差異化優(yōu)勢獲得階段性比較競爭能力。但是，那些不能積極創(chuàng)造新的差異化的企業(yè)，則很快被對手超越，差異化優(yōu)勢不再，企業(yè)很快遭遇成長瓶頸。

　代表行業(yè)：醫(yī)藥保健品、汽車、房地產(chǎn)、手機、微波爐、咨詢策劃、互聯(lián)網(wǎng)門戶平臺等。

　首先要澄清一個問題，那就是為什么講“價格戰(zhàn)是同質(zhì)化競爭”而“低成本就成了差異化競爭”。很多企業(yè)把二者混為一談，主要原因就是只看到低價格對消費者的吸引力，而忽視了如何為消費者創(chuàng)造讓渡價值，認為敢打價格戰(zhàn)是一種實力或者一種膽略，忽略了能夠帶來低價格實質(zhì)是一種能力，或者說沒有考慮到低成本是一種綜合能力，比如說擁有更低的管理成本、更高的資金效率、更短的庫存周期、更合理的價值鏈以及整合資源的經(jīng)驗等等，說到底就是具有一種“同樣價格比對手賺錢，更低價格比對手堅持更久”的能力。這也就很容易理解低成本企業(yè)為什么喜歡打價格戰(zhàn)，主要是他們通過更低成本提供同質(zhì)化的產(chǎn)品，或者相同成本創(chuàng)造了更大的市場效益，總之，他具有差異化競爭的比較優(yōu)勢。

　在合理的生產(chǎn)邊界內(nèi)，規(guī)?；偷统杀就瞧髽I(yè)追求的“雙響炮”。目前，許多企業(yè)一個難解的心結(jié)就是把企業(yè)做大，做大的目的之一就是追求生產(chǎn)的規(guī)?；?，同時產(chǎn)生更低的規(guī)模效益成本。這確實成就了相當多的企業(yè)，但同時我們又發(fā)現(xiàn)，這些成長起來的企業(yè)風光三五年后，就相繼程度不同地出現(xiàn)了成長危機，這說明依靠這種比較優(yōu)勢只能做到一時成功，而不可能長久持續(xù)。

　■ 點評

　有人說這是一個快魚吃慢魚的時代，這個比喻很貼切。依靠速度快確實使很多企業(yè)一舉成名。速度快，可以有很多理解，比如對市場的反應速度快，可以較對手早一周將新產(chǎn)品上市；技術(shù)創(chuàng)新速度快，可以取得行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位；鋪貨速度快，可以早一天占領(lǐng)僅有的終端貨架；危機公關(guān)速度快，可以在第一時間對社會、媒體、消費者作出積極回應，將災難化解于萌芽狀態(tài)等等。但同時，我們又發(fā)現(xiàn)，這其中有“快而不穩(wěn)”之嫌，快魚吃慢魚多了，會有“消化”不良之虞，比如TCL跨國并購，做大速度何其之快？然而，吃進去容易，消化起來難。企業(yè)在追求“快而大”的同時，如何能夠避開腳下的陷阱，確實是一門亟需補好的基本功課。因此，依靠速度取得競爭優(yōu)勢后，如果不能相繼培育出企業(yè)的核心競爭能力，比較優(yōu)勢也只能讓企業(yè)風光一時。

　現(xiàn)在，我們再回過頭來分析格蘭仕，如果其微波爐賣到每臺賺不了一塊錢，他就受不了，這樣的規(guī)模和低成本又有什么用？只是在低價取得洗牌成功后實施價格突圍，并進行一系列產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新后，格蘭仕才鞏固了今天的地位。因此，企業(yè)在獲得比較優(yōu)勢取得階段性成功以后，一定要沉下心來精心培育自己的核心競爭能力，否則將遭遇成長瓶頸的擠壓而難出人頭地。但是實際情況卻是這些企業(yè)大多讓一時的成功沖昏頭腦，以為自己無所不能，肆意復制過去的成功經(jīng)驗，以至于企業(yè)競爭力衰退，最終遭遇瓶頸之困。

　核心力競爭 科技創(chuàng)新立于不敗之地

　這主要是指依靠品牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、行業(yè)標準、發(fā)明專利等知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢進行競爭，是目前競爭水平的最高境界。

　■ 亮點

　企業(yè)特點：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路清晰穩(wěn)定，以顧客為導向的價值體系比較完善，有較強的創(chuàng)新和自我超越能力，一般超越了產(chǎn)品競爭的同質(zhì)化和比較優(yōu)勢競爭階段，至少有一項或者多項核心競爭優(yōu)勢，業(yè)務模式大多趨于奢侈品、技術(shù)資金密集產(chǎn)業(yè)，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)但居于微笑曲線兩端，品牌影響力大，價格向中高或者超高端集中優(yōu)勢明顯，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出跨國特點，是知識經(jīng)濟的受益者，大多發(fā)展為行業(yè)翹楚或是隱形冠軍。

　此類企業(yè)依靠核心價值建立了自己的核心競爭能力，是同質(zhì)化競爭和差異化競爭企業(yè)的努力方向。盡管目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)短時間內(nèi)難以企及，但是，只要假以時日，通過強化學習和創(chuàng)新能力，尤其是增強品牌戰(zhàn)略意識，建立自己的核心競爭優(yōu)勢不是難以逾越的鴻溝。

　代表行業(yè)：大多集中在能夠體現(xiàn)國家競爭優(yōu)勢的區(qū)域，國家品牌更具影響力，每個行業(yè)都有代表性企業(yè)，比如法國香水和時裝、德國儀器和汽車、美國大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表和奢侈消費品以及部分邊緣產(chǎn)業(yè)等。

　品牌意識的集體覺醒是中國企業(yè)參與更高層次競爭的開始，推動品牌戰(zhàn)略成為企業(yè)的夢想和行動，因為只有建立了強大的品牌，企業(yè)才可能在激烈的國際競爭中占有一席之地。這個共識已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略意識，一個強大的國家品牌不但可以蔭護一大批優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)品牌群，而且可以促進強大的新企業(yè)品牌的誕生，可以說一榮俱榮，一衰俱衰。比如，上世紀八九十年代的日本電器是質(zhì)優(yōu)價低的代名詞，但是，隨著產(chǎn)業(yè)重點的轉(zhuǎn)移，尤其是日本經(jīng)濟近年來的衰退，日本電器的品牌形象隨著其產(chǎn)品質(zhì)量的問題迭出而黯然貶值?，F(xiàn)在提起日本電器，品牌阻尼效應讓很多消費者產(chǎn)生心理陰影。但是，如提起法國，很多消費者就會立刻聯(lián)想這個國家的經(jīng)典浪漫風情，香水、時裝甚至各種葡萄美酒。提起德國，我們立刻聯(lián)想到工程師的嚴謹求精作風，精密儀器和奢侈品牌汽車都出于那些值得信賴的工程師之手。

　一個強大品牌的建立一定會使企業(yè)立于競爭的主動地位，強大的品牌具有強大的核心競爭能力，這也是很多國內(nèi)企業(yè)傍國際名牌求生存的原因之一。他們看到自己生產(chǎn)的襯衫，打自己的牌子只能賣五六十元，而貼上國際一流名牌就可賣到1000多元。目前，中國已經(jīng)成為全球第四大經(jīng)濟強國，相信隨著國家興盛和強大，一定會催生一大批新興企業(yè)品牌。只要不斷為品牌建設做加法，一定能夠使企業(yè)長久立于不敗之地。

　由于工業(yè)化進程相對較短，我們的工業(yè)設計技術(shù)相對落后，尤其是很多精密電子、精細化工以及高端數(shù)控機床的核心技術(shù)一直受制于人。國家科技部官員曾披露，由于缺乏核心技術(shù)，我國手機企業(yè)不得不將每部手機售價的20%用于支付國外企業(yè)的技術(shù)專利費；計算機也是這樣，大約售價的30%被人家拿走；DVD生產(chǎn)企業(yè)每臺碟機支付的專利費近20美元；數(shù)控機床售價的20%-40%支付給國外專利持有者；國產(chǎn)彩電更是可憐，有的企業(yè)賣彩電的利潤還不夠支付專利費?；谙刃姓邇?yōu)勢，國外很多企業(yè)以及技術(shù)聯(lián)盟，只靠賣技術(shù)發(fā)明專利、進行使用標準授權(quán)就過得很滋潤。

　就拿我們曾以價格戰(zhàn)取勝自豪的彩電來說，各國對液晶面板的發(fā)展都非常重視，美國、日本、韓國等紛紛將面板產(chǎn)業(yè)列為國家戰(zhàn)略之一，加以積極鼓勵和扶持。例如，美國政府嚴格控制液晶面板最新工藝技術(shù)的專利轉(zhuǎn)讓，康寧公司控制了面板的關(guān)鍵原材料——玻璃基板，并占據(jù)全球60%以上的市場份額；日本政府則積極鼓勵企業(yè)投資面板上游設備與關(guān)鍵材料，并嚴格控制相關(guān)技術(shù)的海外輸出；韓國政府積極鼓勵本土企業(yè)在面板制造方面的發(fā)展，以保持韓國面板世界產(chǎn)量第一的地位，同時努力推進關(guān)鍵設備與原輔材料的國產(chǎn)化進程?！睹绹孰妼＠植挤治鰣蟾妗分蟹Q，涉及電視技術(shù)方面的專利項目數(shù)以萬計，專利文獻中涉及液晶、等離子電視的專利約1353項。另據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，數(shù)字電視領(lǐng)域國外專利權(quán)人在我國注冊的專利已達1000多項，而我國企業(yè)持有的自主專利僅有59項。而令國內(nèi)彩電企業(yè)雪上加霜的是，國外彩電企業(yè)并不給我們積蓄競爭資本的機會，反而以中國企業(yè)擅長的價格戰(zhàn)來消耗其本已不多的資源。

　■ 點評

　國外企業(yè)為什么要這么做？這就是依賴知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢壟斷競爭的奧秘，關(guān)鍵就是他們在品牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、行業(yè)標準、發(fā)明專利等知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域建立了他們的核心競爭優(yōu)勢，從根本上把我們擋在了競爭門外。殘酷的競爭現(xiàn)實已經(jīng)讓我們醒來，因此，我們才有了諸如“科技興國”、“名牌戰(zhàn)略”等國家戰(zhàn)略決策的出臺，我們的經(jīng)濟增長方式正在從外向型資源消耗向內(nèi)涵式科技創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)型。相信在不久的將來，在自由競爭領(lǐng)域，一大批中國企業(yè)將以自己的核心競爭優(yōu)勢與跨國企業(yè)站在同一起跑線上。

　建議與案例

　為客戶提供一攬子解決方案

　上述三類基于產(chǎn)品的業(yè)務模式，會涉及產(chǎn)品的功能、價格、質(zhì)量、促銷手段、規(guī)?；?、低成本、速度快、工業(yè)設計、工藝革新、行業(yè)壁壘、增值服務、資源整合、營銷策略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)設計、行業(yè)標準、發(fā)明專利、持續(xù)創(chuàng)新等要素，是企業(yè)最普遍的競爭形式。實踐證明，由于模式選擇決定盈利能力，企業(yè)在競爭的某一階段，只要立足一項要素，就可以建立自己的競爭優(yōu)勢，比如同質(zhì)化競爭中的規(guī)模優(yōu)勢、差異化競爭的資源整合能力以及依靠品牌戰(zhàn)略建立的核心競爭能力，企業(yè)只要選擇一種適合的業(yè)務模式，同時采取不同的營銷策略組合，就能贏取競爭。但是，這要取決于企業(yè)如何進行商業(yè)模式設計，能否解決好這個問題，必須考慮解決以下四個關(guān)鍵。

　1、如何理解市場與發(fā)現(xiàn)顧客價值。

　2、如何建立柵欄區(qū)隔目標消費群體。

　3、如何通過重構(gòu)價值鏈以建立核心競爭優(yōu)勢。

　4、如何把價格與利潤體系建立在顧客價值導向上。

　下面將以實例對四個關(guān)鍵問題進行解讀。

　■ 案例

　一家鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)(簡稱A企業(yè))找到筆者進行咨詢服務時，我們了解到：A企業(yè)是以產(chǎn)品為核心的業(yè)務模式，成立之初接一些小型業(yè)務，等到能同時操作兩個以上大型業(yè)務后，他們成立了相應的施工單位，這可以從他們的組織結(jié)構(gòu)看出端倪——總經(jīng)理領(lǐng)導下的分管負責制，下設行政部、財務部、人力資源部、設計部、采購部、業(yè)務部、后勤部和辦公室8個部室，業(yè)務部有分管副總領(lǐng)導下的業(yè)務一部、業(yè)務二部、業(yè)務三部，這三個業(yè)務部門就是三個業(yè)務施工單位，每個業(yè)務部門負責人就是一個施工頭，一開始業(yè)務大多來自總經(jīng)理、分管副總的個人人脈以及市場影響力。令人不解的是，盡管公司年營業(yè)收入已在3.5億元左右，但盈利能力卻越來越低。

　■ 診斷

　在分析面臨的同質(zhì)化競爭時，A企業(yè)認為，他們的壓力主要來自業(yè)務輻射能力范圍內(nèi)兩家國有特大型鋼鐵企業(yè)——萊鋼、濟鋼的業(yè)務延伸，這兩家大型鋼鐵國企為他們的鋼結(jié)構(gòu)子公司提供成本價的鋼材原料，但由于人力和管理成本較高，他們?yōu)轭櫩吞峁┑姆张cA企業(yè)相比沒有明顯的成本優(yōu)勢，A企業(yè)盡管原材料成本比兩家鋼鐵企業(yè)高，而人力以及管理成本較低。因此，目前三家企業(yè)成三足鼎立之勢，業(yè)務膠著，提升乏力，最終只好在價格上做文章。

　然而，這只是A企業(yè)看到的競爭表象，很多來自內(nèi)部的削弱企業(yè)競爭力的因素長期存在，因為當局者迷而無法發(fā)現(xiàn)以致解決。第一，A企業(yè)對市場的理解是有失偏頗的，他還保持原來傳統(tǒng)建筑行業(yè)的思維模式，對自己產(chǎn)品的理解仍然是“給人家建一座廠房”，對客戶價值需求的了解簡單膚淺；第二，對自己的業(yè)務方向沒有明確定位，已經(jīng)沒有優(yōu)勢贏取客戶的信賴，能做到與強大競爭對手一樣給客戶建成同樣標準的廠房，習慣于等米下鍋，而不會找米做飯；第三，患了典型的大企業(yè)病，企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)簡單，價值鏈的盈利端趨后，營銷環(huán)節(jié)更是極度脆弱，尤其是基本能力只集中在生產(chǎn)制造與安裝上，售后服務能力同樣不足；第四，依靠低價格競爭，把價格競爭作為唯一取勝手段，最后讓對手逼到了墻角，導致業(yè)務越多，盈利越低，困難越大。

　■ 處方

　經(jīng)過認真研討， A企業(yè)對盈利模式進行了重整。首先進行價值鏈重建，把生產(chǎn)制造能力倒置。具體實施上，通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立總經(jīng)理領(lǐng)導下的以營銷為龍頭的成長模式，把企業(yè)行政、人力資源和后勤管理劃入辦公室，把設計部、采購部、業(yè)務部合并為營銷總部，由原來7部1室精簡為2部1室，進一步強化營銷職能，建立大營銷格局，加強對客戶價值的提升。在策略上，業(yè)務拓展與技術(shù)設計先行，生產(chǎn)制造與售后服務殿后，致力于為客戶提供一攬子解決方案，把能“給人家建一座廠房”變成給客戶提供問題解決方案，原來等待給客戶建廠房，現(xiàn)在把自己的價值鏈條進一步延伸，通過與建筑設計院、產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)建立協(xié)作聯(lián)盟以及與工商部門進行信息共享，從設計上為客戶提供既現(xiàn)代化又省錢的整體解決方案，從源頭上截取客戶潛在需要，及時了解并掌握客戶需求，真正把核心能力建立在為客戶創(chuàng)造價值之上。經(jīng)過兩年多的良性循環(huán)，目前，A企業(yè)年銷售收入已突破5億元大關(guān)。