好產(chǎn)品為什么沒(méi)人買？這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。知道問(wèn)題出在哪里，可卻不容易解決。在經(jīng)濟(jì)生活中往往還真有這種現(xiàn)象，即使你的產(chǎn)品很好，消費(fèi)者使用了也不錯(cuò)，但卻總不能上規(guī)模、上量，細(xì)水長(zhǎng)流解決不了發(fā)展問(wèn)題。市場(chǎng)推廣并不是靠誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)就能成功的，總有一些“悖論”現(xiàn)象：鮮花插在牛糞上，漂亮女孩兒愛(ài)流氓，究竟發(fā)生了什么事兒？而且，更奇怪的是，即使你聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢策劃公司問(wèn)診，結(jié)果也好不到哪兒去。

     怎么會(huì)這樣？大家都會(huì)有這樣的疑惑。筆者從事醫(yī)藥行業(yè)多年，曾為很多企業(yè)服務(wù)，可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，每一個(gè)案例我都是殫精竭慮、一片赤心為客戶。可是，客戶進(jìn)行了一番“改造”，卻并沒(méi)有成功脫困，有的還比以前更動(dòng)蕩了。是診斷失誤嗎？還是沒(méi)有把握好天時(shí)、地利、人和等多重因素？沒(méi)有采用循序漸進(jìn)的自我療法？我認(rèn)為，這些都不是主要原因。在沒(méi)有找到更好的理由時(shí)，我只好把它歸結(jié)于公司的“心結(jié)”，“心結(jié)”沒(méi)有解開(kāi)，就好像方向錯(cuò)了，路走得再遠(yuǎn)也沒(méi)有用。

    生活中其實(shí)有很多事情是我們不能解決的，企業(yè)的成功有著其必然性和偶然性，即使是讓當(dāng)事人從頭再來(lái)一次也不可能復(fù)制得一模一樣。醫(yī)生可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和各種儀器檢測(cè)出病人的病情，但不能全部解決病人的所有疾病，因?yàn)榕c時(shí)俱進(jìn)，新的病因又會(huì)出現(xiàn)，這就是大自然的規(guī)律。

    為此，筆者擷取了兩個(gè)真實(shí)的案例。在這些案例中，筆者做了努力，但是結(jié)果并沒(méi)有向希望的方向發(fā)展。想與做，永遠(yuǎn)有著很遠(yuǎn)的距離，理論正確與實(shí)際操作總有隔閡，僅此與同行做深層次探討。

    【心魔一】

    猶豫

    武漢某家用醫(yī)療器械公司已成立八九年了，公司法人黃總是一位女性，本為下崗職工，多年前靠銷售廣東一款家用治療儀起家，治療儀的功效的確顯著。后來(lái)，黃總專門成立公司作為該款治療儀的湖北總代理。由于資金不足，加上沒(méi)有好的廣告支持和利潤(rùn)空間，該治療儀在武漢銷售情況一般。幾年下來(lái)，產(chǎn)品在藥店是鋪了不少，但幾乎月月虧損。幸好黃總采用了一種公益科普模式在湖北周邊縣市銷售，以“下鄉(xiāng)獻(xiàn)愛(ài)心”的名義經(jīng)營(yíng)，但也只能維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

    通過(guò)深入了解，筆者調(diào)查結(jié)論如下，該公司若能一步步改進(jìn)，轉(zhuǎn)機(jī)還是有可能出現(xiàn)的。

    1.成立近10年，至今沒(méi)有建立好管理層（沒(méi)有銷售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理）。

    2.領(lǐng)導(dǎo)觀念保守，雖以公司方式運(yùn)營(yíng)，卻一直是在用經(jīng)銷商的模式發(fā)展。

    3.制度也是培訓(xùn)教材，現(xiàn)行的工作制度過(guò)于繁瑣，執(zhí)行力不強(qiáng)，且沒(méi)有有效的監(jiān)督方法。

    4.獨(dú)特的銷售模式缺乏團(tuán)隊(duì)的有效管理和長(zhǎng)期市場(chǎng)指導(dǎo)。

    5.公司只有產(chǎn)品品牌，沒(méi)有企業(yè)文化。

    6.單一產(chǎn)品和單一銷售收入來(lái)源。

    7.績(jī)效提成留不住人才。

    8.經(jīng)營(yíng)資金嚴(yán)重不足。

    公司改進(jìn)幾個(gè)月后，結(jié)果一切照舊，仍然在維持經(jīng)營(yíng)。
【分析】

    對(duì)于以上的每一個(gè)問(wèn)題，黃總都很認(rèn)同，但資金是一個(gè)大問(wèn)題?，F(xiàn)階段，公司的現(xiàn)金流十分緊張，基本上是一個(gè)月的收入與支出略微持平，什么事都不能做。

    治療儀只是一個(gè)代理產(chǎn)品，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，利潤(rùn)并不是很高。想要代理其他產(chǎn)品，質(zhì)量和功效又不是太好。

    公司沒(méi)有管理層，黃總的老公是辦公室主任兼顧武漢市場(chǎng)的藥店促銷、收發(fā)貨。專職會(huì)計(jì)還負(fù)責(zé)市場(chǎng)對(duì)賬收款、出納兼顧文員?？瓷先ゴ蠹叶荚诿ΓL(zhǎng)時(shí)間的疲軟，斗志也淡了許多。

    由于底子薄，一些藥店的促銷員沒(méi)有業(yè)績(jī)，但在《新勞動(dòng)合同法》的要求下還得暫時(shí)養(yǎng)著，這些促銷員在公司甚至比總經(jīng)理還要理直氣壯。

    該公司倒是有幾任經(jīng)理大刀闊斧地進(jìn)行調(diào)整，黃總也能給予大力支持。可總有人在耳邊絮絮叨叨，事情變得越來(lái)越復(fù)雜。是經(jīng)理沒(méi)有堅(jiān)持，還是黃總又有想法呢？反正是鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。多年來(lái)，黃總是一個(gè)面嚴(yán)心軟的人，對(duì)于所謂的幾個(gè)管理人員都不能做到令行禁止，加上在縣市層面搞科普的員工工資待遇偏低，公司幾乎每個(gè)星期都在招聘，但流失的人比招的人更多。

    公司積累下來(lái)的制度不少，新的無(wú)法執(zhí)行，黃總自己總認(rèn)為制度很好，可是很多東西還沒(méi)有得到實(shí)施就束之高閣。黃總熟悉制度，可很多員工并不知道。為了銷售，一切往前趕，員工根本沒(méi)有學(xué)習(xí)的時(shí)間。況且，員工流失的速度太快，根本來(lái)不及學(xué)習(xí)。

    黃總想改革又怕改革，怕的是現(xiàn)在還能維持，一改的話，連家底都丟了，那可怎么辦？

    【心魔二】

    霸道

    一種新型的軟膏劑，價(jià)格貴一些，但效果十分顯著。多年來(lái)，該產(chǎn)品一直走軍線銷售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型民用市場(chǎng)，一些在北京、上海等地知名醫(yī)院多次治療不見(jiàn)效的骨病，經(jīng)此治療可以1年不復(fù)發(fā)。

    因此，一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司董事長(zhǎng)投資、該秘方持有人以技術(shù)合伙方式，成立了武漢×××生物科技有限公司。該公司苦于沒(méi)有專業(yè)的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理共謀發(fā)展。該總經(jīng)理的確是個(gè)人才，他從產(chǎn)品包裝策劃入手，宣銷定位、市場(chǎng)推廣等方面重新策劃，可是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)還不到3個(gè)月，總經(jīng)理就被迫辭職，公司后來(lái)的經(jīng)營(yíng)推廣一直不見(jiàn)起色。

    通過(guò)一番了解，筆者發(fā)現(xiàn)了如下問(wèn)題：

    1.為一個(gè)單品成立一家生物公司，董事長(zhǎng)一年要達(dá)到上百萬(wàn)元的銷售利潤(rùn)。況且，這家新興的生物公司還不是真正的藥品公司，業(yè)內(nèi)人脈資源幾乎沒(méi)有。顯見(jiàn)的是，期望值太高了。

    2.投資方董事長(zhǎng)自認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)策略上為人大膽，這也是他一直以來(lái)最為得意的。他肯把利潤(rùn)讓給管理層，對(duì)銷售一線的員工也是大力支持，例如公司的業(yè)務(wù)提成是同行業(yè)的5~8倍以上?！爸刭p之下必有勇夫”，其市場(chǎng)策略凌厲，但用于醫(yī)藥行業(yè)卻沒(méi)有達(dá)到效果。

    3.雖說(shuō)總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)，但兩個(gè)投資人可以隨時(shí)插手公司業(yè)務(wù)，涉及管理、制度乃至日常行為等問(wèn)題，總經(jīng)理往往無(wú)法形成統(tǒng)一的決議。

4.秘方的持有人既是股東，又是董事會(huì)指定的公司財(cái)務(wù)審批人，還是生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人，因此，總經(jīng)理在日常經(jīng)營(yíng)中無(wú)法對(duì)其進(jìn)行約束。而另一投資人董事長(zhǎng)又希望能全面掌握秘方配方，讓總經(jīng)理加以監(jiān)管。

    5.總經(jīng)理財(cái)務(wù)審批資金權(quán)限不得超過(guò)1000元。

    【分析】

    在企業(yè)創(chuàng)建的初級(jí)階段，董事長(zhǎng)反復(fù)說(shuō)要完善管理，小到辦公區(qū)域的設(shè)計(jì)、考勤制度，大至3年后的發(fā)展，都要總經(jīng)理拿出詳細(xì)的制度。而總經(jīng)理認(rèn)為，目前產(chǎn)品生死未卜，現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)應(yīng)該是產(chǎn)品策劃和市場(chǎng)推廣，兩人總為此事?tīng)?zhēng)執(zhí)。

    如果管理可以解決問(wèn)題，全球500強(qiáng)管理制度抄襲一下不就行了。該房地產(chǎn)公司的管理雖然很完善，但也是在運(yùn)作幾年后才形成的，對(duì)于成熟型企業(yè)來(lái)說(shuō)管理比較重要，因?yàn)樗艽_保公司發(fā)展的持續(xù)力，但對(duì)于成長(zhǎng)型公司來(lái)說(shuō)，生死一線都在市場(chǎng)上，市場(chǎng)比管理更顯重要。

    所謂“疑人不用，用人不疑?！睂?duì)于總經(jīng)理，兩位股東是不信任的，加上股東之間的勾心斗角，總經(jīng)理的工作不好開(kāi)展。其實(shí)，聘用總經(jīng)理負(fù)責(zé)制是完善管理化中的一種，但是董事長(zhǎng)不從客觀看問(wèn)題，時(shí)常開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)的結(jié)果總是以自己的意志形成決議。董事長(zhǎng)總是說(shuō)：“我是外行，具體執(zhí)行請(qǐng)總經(jīng)理酌定?！倍偨?jīng)理一旦決定了，他又說(shuō)：“這樣做是不行的，我以前做公司不是這樣的，這樣怎么做得大？”表面看起來(lái)，一切都很民主。其實(shí)，一切都不能動(dòng)。

    看著總經(jīng)理把各項(xiàng)市場(chǎng)推廣物料準(zhǔn)備齊備，董事長(zhǎng)更是躊躇滿志，恨不得自己上場(chǎng)踢一局。于是，看這不舒服，看那也不舒服。在董事會(huì)的壓力下，總經(jīng)理無(wú)法提起董事長(zhǎng)以前的承諾：力爭(zhēng)的話說(shuō)多了，董事長(zhǎng)說(shuō)要具體問(wèn)題具體分析；不說(shuō)的話，一步步將“紅旗變色”，弄得總經(jīng)理只好主動(dòng)辭職。

    中國(guó)沒(méi)有真正的職業(yè)經(jīng)理人，這是中國(guó)企業(yè)的悲哀，也是中國(guó)營(yíng)銷人的不幸。以后，這家公司找來(lái)的能人也同樣擺脫不了這種命運(yùn)。