越來越多的企業(yè)在采取O2O模式，在試錯與突圍中，渠道沖突成為企業(yè)不得不面對的難題。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，O2O模式已然不可遏制，但它對企業(yè)營銷渠道管理的威脅也逐漸顯現(xiàn)。盡管越來越多的企業(yè)在試水O2O模式，但相應(yīng)的治理機(jī)制卻仍處于摸索階段，不少企業(yè)因為難以兼顧線上線下渠道成員的決策目標(biāo)、利益及感知差異而出現(xiàn)了嚴(yán)重的線上線下渠道融合沖突。比如紅星美凱龍、居然之家等19家連鎖或區(qū)域大賣場在2013年“雙11”聯(lián)合簽署文件抵制天貓家居O2O活動。導(dǎo)致沖突的根本原因在于O2O這種試圖將線上打造成為交易平臺、線下轉(zhuǎn)型為體驗平臺的做法觸動了傳統(tǒng)渠道的利益。無獨有偶，類似的現(xiàn)象在醫(yī)藥、家電、汽車等行業(yè)也相繼發(fā)生了。

究竟禍起何端

本質(zhì)上，渠道沖突是渠道成員之間利益博弈的一種過激表現(xiàn)。正如家居賣場抵制天貓家居O2O時所提到的：“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所，不能讓經(jīng)銷商成為電商的線下搬運工。”除此以外，通過對O2O模式下渠道沖突表現(xiàn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)這一渠道沖突不僅僅只是利益的沖突，其成因大致有以下四方面：

第一，目標(biāo)不一致性。當(dāng)前，在進(jìn)行O2O模式嘗試時，不少企業(yè)是為了抓住電子商務(wù)未來發(fā)展的趨勢，以期獲得先入優(yōu)勢。因此，建立知名度、培育消費者的網(wǎng)購習(xí)慣成為了線上渠道發(fā)展的優(yōu)先目標(biāo)，而對銷量、贏利等的考慮則較少。然而，線下渠道不同，它在較長的一段時間內(nèi)仍會是企業(yè)的利潤中心，其主要職能始終還是銷售。當(dāng)企業(yè)為了扶植線上渠道而要求線下渠道提供信息咨詢、顧客發(fā)展、產(chǎn)品或服務(wù)交付等各方面的支持時，或多或少地會要求線下渠道妥協(xié)，甚至犧牲其主要目標(biāo)。

第二，主要決策領(lǐng)域分歧。一般而言，當(dāng)線上線下渠道同時需要某種內(nèi)部或外部資源來實現(xiàn)其目標(biāo)時，分歧就會產(chǎn)生，并且所需資源越相似，或資源越稀缺，分歧就越大。這主要體現(xiàn)在人力資源、產(chǎn)品資源、顧客資源等三方面。首先，人力資源上，線下渠道的銷售人員配置是有限的。當(dāng)銷售高峰期時，他們只能優(yōu)先完成自己的銷售任務(wù)，而無法同時兼顧線上渠道的訂單。其次，產(chǎn)品供給具有稀缺性。線上渠道由于沒有展示空間或庫存的限制，其銷售的商品種類繁多，但線下渠道則不然。另外與各渠道主體客戶群的特征相關(guān)，線上線下渠道銷售的主力產(chǎn)品存在差異。以網(wǎng)絡(luò)購藥為例，中老年人群首選實體店，青年人首選網(wǎng)店，兩者買的藥品差別很大，實體店在備貨時難以兼顧。再次，顧客資源是實體店經(jīng)營的根基，網(wǎng)店沒有空間的限制，兩者的顧客資源幾近重疊，一個地區(qū)的顧客資源是有限的，當(dāng)他們變成更便捷、實惠的網(wǎng)店的顧客后，實體店也就面臨消亡了。

第三，感知差異。這是渠道沖突的重要來源，它表明雙方在應(yīng)對同一問題上有著不同的認(rèn)識和行為基礎(chǔ)。由于線上線下渠道成員對于彼此所扮演的角色有著不同的期望和認(rèn)知，從己方的期望出發(fā)，他們對對方的行為及周圍環(huán)境信息有著不同的解讀。例如，當(dāng)實體店不能及時配送網(wǎng)店的訂單時，可能是由于人手有限或存貨不足，但線上渠道商可能并不這么認(rèn)為，而會主觀認(rèn)為是實體店員工刻意拖延。再如，網(wǎng)店有時也能為實體店的顧客提供信息咨詢服務(wù)，或為實體店吸引客流，但實體店員工常常忽略這一點，而更多地認(rèn)為自己義務(wù)提供產(chǎn)品交付及售后維護(hù)等服務(wù)是替他人作了嫁衣裳。這常常是缺乏頻繁、及時、有效溝通的結(jié)果，包括領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層的溝通。

第四，結(jié)構(gòu)性因素。這主要是指企業(yè)的渠道管理組織結(jié)構(gòu)、績效考核體系、利益分配制度等營銷組織結(jié)構(gòu)層面的因素。首先，線上線下渠道時常隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)，雖高層間有溝通協(xié)調(diào)制度，但具體到業(yè)務(wù)層面仍存在許多責(zé)權(quán)不明晰的地方。例如當(dāng)網(wǎng)店的顧客需要貨品退換時，實體店該如何處理，才能既使顧客滿意又與實體店的進(jìn)銷存管理體系相兼容呢?其次，由于線上線下渠道在當(dāng)前階段的職能不同，不少企業(yè)對線上渠道的銷量考核較寬松，但對線下渠道的銷量考核則并沒有放松，使得實體店更多的是以競爭的眼光，而不是合作的眼光看待網(wǎng)店。許多企業(yè)尚未找到合適的利益分配的方式，這使得實體店沒有充分的動機(jī)去提高自己的服務(wù)效率和質(zhì)量，甚至缺乏提供服務(wù)的意愿。

破解之道

由于O2O模式既為企業(yè)帶來了利益，又給企業(yè)渠道管理造成了潛在的威脅，因此有必要制定相應(yīng)的治理策略以趨利避害。調(diào)和、解決O2O過程中線上線下渠道矛盾的關(guān)鍵是找到新的利益分配模式。顯然，無論是采取線上向線下支付服務(wù)費用的方式，抑還是行政命令的方式，都容易使線上和線下各自獨立運行，其結(jié)果可能是更嚴(yán)重的沖突。因此，將兩者組成利益共同體，允許線下實體店與線上網(wǎng)店共享利潤分成的方式是相對更可行的。當(dāng)利潤共享后，實體店消極配送、消極宣傳、搶奪客戶資源等問題都將迎刃而解。此外，針對前文分析的四點成因，相對應(yīng)地，企業(yè)可以采取以下治理策略：

第一，建立共享目標(biāo)。根據(jù)各渠道的目標(biāo)不一致性，企業(yè)應(yīng)在公司上下建立更高一級的共享目標(biāo)，使各渠道成員形成全局營銷和顧客導(dǎo)向的意識，明晰O2O合作模式對企業(yè)及各渠道發(fā)展的重要作用。讓員工知道，不管哪個渠道，給顧客以便捷良好的服務(wù)才最重要。

第二，針對主要決策領(lǐng)域分歧，首先，開發(fā)資源，為相應(yīng)的實體店配備送貨人員，使其有更充分的人力資源進(jìn)行配送。此外，多點多倉聯(lián)合配送也是目前較為普遍的做法。其次，優(yōu)化資源配置，針對產(chǎn)品供給的稀缺性，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)計出線上線下渠道銷售重疊的產(chǎn)品作為主力商品，合理地優(yōu)化產(chǎn)品庫存。最后，強(qiáng)制性策略，針對顧客資源的交叉，除了共享機(jī)制以外，企業(yè)還應(yīng)通過合同等形式統(tǒng)一定價、區(qū)隔商品類別、統(tǒng)一營銷活動，以此避免搶奪客戶資源、價格歧視、促銷戰(zhàn)等現(xiàn)象。

第三，建立統(tǒng)一管理部門，促進(jìn)各渠道領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)在各渠道間搭建溝通交流的平臺，建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)各渠道業(yè)務(wù)人員的溝通交流，以強(qiáng)化他們的合作意識，避免由于感知差異所帶來的消極影響。

第四，優(yōu)化渠道考核體系。不僅僅考核實體店日常銷售，還考核其為線上渠道提供的服務(wù)效率和質(zhì)量。此外，不僅考核，還應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。由于企業(yè)線上渠道當(dāng)前的首要目標(biāo)一般是提高知名度、培育顧客群和培育顧客網(wǎng)購習(xí)慣，若實體店在宣傳網(wǎng)上渠道方面有不錯的成果，企業(yè)可給予相應(yīng)的獎勵。