把領導力和人才開發(fā)融入企業(yè)戰(zhàn)略，并使其成為戰(zhàn)略密不可分的一部分——能做到這一點的企業(yè)，與消極從事人才開發(fā)的企業(yè)相比，具有明顯的優(yōu)勢。

    翰威特咨詢公司（Hewitt）與RBL集團的戴維·烏利齊共同研究了業(yè)績良好的上市公司人才培養(yǎng)的實踐，以及如何識別、開發(fā)現有和未來的管理者、領導者。本次研究結果清晰地表明，成功的企業(yè)，即使在面對經濟不景氣和巨大的戰(zhàn)略問題時，也沒有中斷在領導力和人才開發(fā)上的投資。想造就“頂級企業(yè)的領導者”，就要關注八項關鍵因素。

    頂級企業(yè)的領導力發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間皆有明確的聯(lián)系。為了實現企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功企業(yè)會仔細地研究他們所需要的人才計劃，謹慎地選擇要關注并推進的具體工作。有所選擇是必須的，如裁縫制衣一樣，要量身定做相關的開發(fā)項目。

    在成功企業(yè)內，人才開發(fā)的任務被明確為組織高層的工作職責，高管也常常主動參與到未來管理者和關鍵人才開發(fā)項目中。高層管理者時常以監(jiān)督者、指導教練、培訓師的身份積極參與項目，或者與大家分享自己豐富的經驗和獨到的見解。

    通常情況下，CEO在企業(yè)的學習或培訓活動中起著突出的、積極的作用。例如，在有關企業(yè)經營的關鍵問題上，與其他經驗豐富的領導者共同發(fā)揮個人魅力來影響員工。此外，CEO還可通過內部溝通的方式參與人才開發(fā)項目。

    “人才開發(fā)”是企業(yè)良好運營的關鍵任務，業(yè)績表現最突出的企業(yè)能認識到在組織范圍內設計和打開人才通道的必要性。他們利用清晰的人才定義（高潛力）、高要求的考核標準和嚴格的考核程序來識別、確定哪些員工屬于儲備人才，哪些員工能進入人才通道。同時，關鍵業(yè)績指標法也被運用于人才甄別中。

    進行人才管理時，應該引進功能性的檔案管理系統(tǒng)和勝任力模型，清晰地描述企業(yè)成長路徑，設計并實施擁有明確可行目標和激勵機制的年度績效管理循環(huán)系統(tǒng)，構造員工職業(yè)發(fā)展通道和繼任計劃，并建立持續(xù)的系統(tǒng)維護機制。

    頂級企業(yè)的人才和領導力開發(fā)已經融入到企業(yè)商業(yè)運營周期的管理開發(fā)中。這些企業(yè)用持續(xù)的、循環(huán)的發(fā)展過程替代一次性舉措。他們在高潛質人才的識別、確定特定的職業(yè)發(fā)展通道、有目的地施以指導、有針對性地制定培訓和發(fā)展計劃等方面都投入了大量的資源和精力。同時，通過培訓、在線學習、企業(yè)教練、崗位輪換、行動學習等多種方法協(xié)助高潛質人才發(fā)展。

    正是這種重視和持續(xù)，頂級企業(yè)的人才開發(fā)、領導力發(fā)展才能與公司成長的步伐一致，進而演化為一體。

    頂級企業(yè)中，領導者和各級員工都清楚企業(yè)對他們的角色行為期望，具體體現在組織管理的方方面面，如績效管理（領導人員的獎勵標準與期望行為的表現程度掛鉤）、晉升決策（員工表現達到預期行為才能得到提升）、招聘和甄選（領導行為是一個重要的甄選標準），以及與組織上層的溝通。

  關鍵指標

    頂級企業(yè)認為高潛質人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢來源，所以人才的開發(fā)管理和健康的人才發(fā)展通道建設被列為考察高管的關鍵指標。

    頂級企業(yè)在領導力開發(fā)課程設置上，只考慮那些對人才發(fā)展有高附加價值的項目。

    首先，領導力開發(fā)項目內容要與組織需求緊密聯(lián)系；其次，要與組織其他人力資源流程，如績效管理、晉升決策、培訓和開發(fā)、獎勵、繼任計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃等協(xié)調一致，共同發(fā)展。

    人才開發(fā)是融入企業(yè)日常商業(yè)活動中的一種理念。頂級企業(yè)人才管理的杰出之處就在于人才的開發(fā)和管理已經成為組織日常運營管理的一部分。當人才開發(fā)真正嵌入到企業(yè)中，并持續(xù)循環(huán)時，企業(yè)的整體運營過程將更加平穩(wěn)有效，并創(chuàng)造出更多的價值。