每一個成功的企業(yè)家都應(yīng)該是一個管理設(shè)計大師。

其實，雖然“設(shè)計管理”早已經(jīng)發(fā)展成為一個新的概念和學(xué)科，成為企業(yè)提高效率、開發(fā)設(shè)計新品的一件利器，但是，當(dāng)這個詞匯顛倒一下重點，變成“管理設(shè)計”的時候，卻并沒有受到足夠的重視。

企業(yè)的發(fā)展都有一個由小到大的過程，在企業(yè)尚小時，企業(yè)的管理大都是見招拆招、被動應(yīng)付，甚至可以說，企業(yè)的管理者都是在等待一些問題出現(xiàn)，然后處理掉。然而，這種缺乏預(yù)見和規(guī)劃、缺乏管理設(shè)計的管理方式造成的后果就是，企業(yè)無法積累管理資源，在人才的配置上比較生澀，企業(yè)的戰(zhàn)略行為沒有延續(xù)性，沒有目標(biāo)設(shè)定，最終企業(yè)在發(fā)展方向上出現(xiàn)偏差，無法達(dá)到一種均衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

如果用管理能力區(qū)分企業(yè)的成熟度，那么，那些采用搖擺式隨機管理的企業(yè)無疑是不成熟的。

講個小故事。當(dāng)年在南京大學(xué)讀書時，筆者所在的經(jīng)濟系與地質(zhì)系常常舉行拔河比賽。地質(zhì)系的同學(xué)常常到野外考察，個個人高馬大，但是到拔河比賽時，卻每每拔不過筆者他們。這是一個有趣的現(xiàn)象。而仔細(xì)探究起來，是因為他們每個人都很有力，但是用力的方向卻不一致。作為一項團體運動，每個成員用力的方向不一致，不僅不能形成合力，反而互相干擾。再者，他們用力的時間點也不對，分解開來，就是在一個個的時間點上以少對多。如此，焉能不?。慷麄兘?jīng)濟系拔河有個小訣竅，一頭一尾兩個人是他們最看重的，他們的任務(wù)并不是發(fā)最大的力，而是確保整個團隊朝著一致的方向用力，而且是在同一個時間點上同時發(fā)力。

這個小故事更像是一個管理學(xué)寓言。企業(yè)的運作無外乎人財物、供產(chǎn)銷。要厘清企業(yè)的目標(biāo)、方向、時間點、資源的排列方式，而管理設(shè)計就是著眼于此，讓企業(yè)的資源得到合理運用，讓企業(yè)不同的部門形成合力。所以，管理設(shè)計是從企業(yè)的戰(zhàn)略乃至使命開始，以一種倒推的方式逐步落實到具體需要什么樣的通道，需要什么樣的商業(yè)模式，需要什么樣的管理方法進(jìn)行配套。

現(xiàn)在大部分企業(yè)管理者往往更重視產(chǎn)品、業(yè)務(wù)設(shè)計，而忽視管理設(shè)計。實際上，管理者忽視的恰恰是運營中至關(guān)重要的理念和邏輯。

一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，采用的是不同的邏輯。這一點在以前的專欄文章中筆者已經(jīng)以蘇寧為例做了闡述。比如，在初創(chuàng)階段，企業(yè)的經(jīng)營講究情感邏輯，但遲早這種情感都會受到利益沖擊，而不得不轉(zhuǎn)向利益邏輯。直到有一天這種利益關(guān)系變得復(fù)雜了，企業(yè)的發(fā)展邏輯就進(jìn)入第三個階段的規(guī)則邏輯，乃至企業(yè)與社會魚水不分時的道德邏輯。

實際上，這些運營邏輯并不能分出好壞，只能說具有情景的適應(yīng)性，在一定的階段起主導(dǎo)作用，但是如果沒有這些邏輯或者說邏輯使用錯位，企業(yè)的發(fā)展定然堪憂。

管理設(shè)計在某種意義上就是一個潛在運作邏輯的描述和構(gòu)想，就是通過歸納企業(yè)運作中的諸多問題，找到規(guī)律，使之成為一種管理模式的實現(xiàn)方法。

如果企業(yè)的運營完全是個性化的，是不可預(yù)知的，當(dāng)然就不可能有管理設(shè)計。實際上，企業(yè)之間不僅有很多共性，而且會表現(xiàn)出階段性的共性。這樣，企業(yè)的共性就成為管理設(shè)計的基礎(chǔ)。在一定工具的幫助下，比如現(xiàn)在企業(yè)普遍采用的ERP信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)管理設(shè)計的構(gòu)想可以讓企業(yè)更好地運作。

另一方面，企業(yè)的個性化特征也要關(guān)注，比如企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)屬性、企業(yè)家的個性等等。這就使得管理設(shè)計在表現(xiàn)一種潛在的管理邏輯的同時，還要作為企業(yè)個性化應(yīng)用的一種完美體現(xiàn)。也就是說，管理設(shè)計基于共性，基于規(guī)律，同時為企業(yè)的個性化所制約。因此，管理設(shè)計就不可能一勞永逸，必須與時俱進(jìn)。這正是早些年的ERP大潮中，諸多企業(yè)在實施ERP的過程中失敗的重要原因，它們看到了ERP蘊含的管理共性，但是忽視了自己企業(yè)的個性。

企業(yè)終歸是由人來管理的，而人往往有感性管理的沖動，只有從繁雜的瑣事中跳出來，從全局、本源、規(guī)律上看待企業(yè)的經(jīng)營問題，進(jìn)行管理設(shè)計，進(jìn)行科學(xué)的、理性的管理，如此才能避免管理的諸多失誤，避免隨意性的管理給企業(yè)造成巨大的波動。