總經(jīng)銷、總代理，對(duì)于絕大多數(shù)廠家和經(jīng)銷商而言，是一個(gè)越來越陌生和疏遠(yuǎn)的詞匯。在廠家近些年來勢(shì)洶涌的渠道扁平化、渠道精細(xì)化的滾滾浪潮中，總經(jīng)銷商、總代理就像個(gè)瀕臨絕跡的珍稀物種。總經(jīng)銷、總代理，是以前廠家渠道管控能力，終端直控能力不強(qiáng)時(shí)候的產(chǎn)物，待廠家發(fā)展壯大后，對(duì)渠道的爭(zhēng)奪權(quán)、對(duì)渠道的把控權(quán)，越來越放在至高重要的位置，大到外資企業(yè)的寶潔，小到發(fā)展中的民營企業(yè)，都逐漸把以前的總經(jīng)銷、總代理逐漸取消，或者砍掉原來的總代理或者把總代理轉(zhuǎn)換成小區(qū)域的零售代理商。

對(duì)于經(jīng)銷商中的總代理、總經(jīng)銷而言，難道只能坐以待斃，被動(dòng)向廠家“繳械投降”嗎？如果要繼續(xù)生存和發(fā)展，總代理、總經(jīng)銷的未來之路在何方呢？

對(duì)于總代理、總經(jīng)銷而言，只要積極應(yīng)對(duì)這種渠道格局的變化，順應(yīng)渠道發(fā)展的趨勢(shì)，積極轉(zhuǎn)型，就能走出自己的新路。

第一是轉(zhuǎn)型成為物流商。這在快速消費(fèi)品行業(yè)和一些家居建材行業(yè)，很多老的總代理、總經(jīng)銷都向這個(gè)方向進(jìn)行了成功轉(zhuǎn)型。物流商對(duì)廠家的核心價(jià)值，顧名思義，就是通過自己的資金實(shí)力和倉儲(chǔ)運(yùn)輸、貨物配送能力來實(shí)現(xiàn)廠家要求的物流、資金流的流轉(zhuǎn)。廠家通過物流商的資金實(shí)力和物流配送能力，來實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的深度覆蓋，并能較好的規(guī)避廠家在資金和物流上的不足與風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)與物流商，廠家一般在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司或辦事處，由廠家的業(yè)務(wù)人員常駐物流商所在地，幫助物流商開拓下線網(wǎng)絡(luò)，幫助物流商進(jìn)行日常管理，幫助物流商進(jìn)行品牌宣傳、品牌推廣、促銷活動(dòng)的開展。廠家對(duì)終端一線有較強(qiáng)的把控能力，廠家主要倚重的是物流商的資金實(shí)力和倉儲(chǔ)、物流配送能力。

第二是轉(zhuǎn)型成為渠道商。因?yàn)楹芏嘈屡d的品牌或?qū)嵙Σ粡?qiáng)的品牌，在發(fā)展過程中還會(huì)用零售商和總經(jīng)銷商“兩條腿”走路的渠道模式。對(duì)在一省或多省有較好的渠道開拓能力、渠道覆蓋能力的經(jīng)銷商還是給予總代理的授權(quán)，目的是利用總代理的渠道優(yōu)勢(shì)，迅速開拓出下線網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于這種總代理，經(jīng)銷商要迅速地、成功地向渠道商轉(zhuǎn)型。所謂渠道商，不但是一個(gè)名字的變化，要求渠道商對(duì)下線網(wǎng)絡(luò)要有較強(qiáng)的控制能力，下線網(wǎng)絡(luò)對(duì)渠道商要有一定的忠誠度，這種忠誠度來自渠道商多年積累的當(dāng)?shù)厣套u(yù)、良好口碑、個(gè)人魅力、合理公平的利益分配機(jī)制等等。對(duì)下線網(wǎng)絡(luò)的控制力的強(qiáng)弱，是渠道商與物流商的最大區(qū)別之一。渠道商的下線網(wǎng)絡(luò)是牢牢地抓在渠道商手里，而物流商的渠道網(wǎng)絡(luò)是抓在廠家手里。渠道商對(duì)廠家的核心價(jià)值，就是有一批對(duì)自己忠誠的、聽自己指揮調(diào)度的下線網(wǎng)絡(luò)。這是渠道商與廠家博弈和談判的最重要的砝碼。

第三是成功轉(zhuǎn)型為品牌運(yùn)營商。能做到這個(gè)級(jí)別的經(jīng)銷商可謂鳳毛麟角。這是總代理轉(zhuǎn)型的最高境界。品牌運(yùn)營商與渠道商最大的區(qū)別就是，渠道商是本地活，異地死。品牌運(yùn)營商可以跨區(qū)域異地經(jīng)營，也就是說，品牌運(yùn)營商，離開自己熟悉的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，到一個(gè)陌生的異地市場(chǎng)，憑借自己的團(tuán)隊(duì)與品牌運(yùn)作能力、市場(chǎng)開拓能力，也能在異地把一個(gè)品牌的渠道經(jīng)營的有聲有色、風(fēng)生水起。這要求品牌運(yùn)營商有非常強(qiáng)大的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和良好的團(tuán)隊(duì)管理能力，非常成熟的品牌經(jīng)營運(yùn)作能力。一般這種階段的品牌運(yùn)營商，對(duì)廠家議價(jià)和博弈的能力更強(qiáng)，廠家會(huì)采用入股、合股的形式，與品牌運(yùn)營商深度綁定，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，讓品牌運(yùn)營商成為廠家的長期戰(zhàn)略合作伙伴，在重點(diǎn)市場(chǎng)深耕經(jīng)營或在新興、空白市場(chǎng)攻城略地，實(shí)現(xiàn)廠家的渠道網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，配合廠家的渠道網(wǎng)絡(luò)布局。

從物流商到渠道商，從渠道商到品牌運(yùn)營商，每個(gè)階段對(duì)想轉(zhuǎn)型的總代理、總經(jīng)銷商而言，都是極大的挑戰(zhàn)。不管是經(jīng)銷商老板，還是他（她）的團(tuán)隊(duì)都要做好打硬仗的充足準(zhǔn)備。與其被市場(chǎng)趨勢(shì)淘汰，不如積極地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，未雨綢繆，積極成功地向上述三種模式轉(zhuǎn)型，打破總代理、總經(jīng)銷的魔咒，譜寫出經(jīng)銷商華麗蛻變的新篇章！