中國市場地域遼闊，售點分散，所以才有了廣大的經(jīng)銷商群落與廠家為伍，共謀一域，所以大師科特勒來了中國才發(fā)出“是該重新看待中國市場的時候了"的感慨。在中國做企業(yè)沒有人脈做不成，沒有網(wǎng)絡(luò)更做不成。即便強大如可樂這樣的超大型企業(yè)，縱使有科學(xué)的難以模仿的管理水平、近30家生產(chǎn)基地的物流配送平臺、高尖端的衛(wèi)星定位跟蹤系統(tǒng)支撐市場動作監(jiān)控，其市場運作也仍然依靠了大量的二級分銷體系，其重心也還是分銷網(wǎng)絡(luò)和終端并重，不過人家的控制能力相對弱化了分銷商的市場職能而已。國內(nèi)的中小企業(yè)多如繁星，其力不可與大企業(yè)抗衡，如何做到“四兩撥千斤"，快發(fā)力，高成長與企業(yè)能否構(gòu)建相應(yīng)的渠道系統(tǒng)密不可分。以下，僅從中小型企業(yè)的渠道模式設(shè)計角度進行闡述，共同探討?！　?

　正確分析－渠道模式選擇前提 　　

    中小型企業(yè)要進行渠道設(shè)計，不能盲目模仿一般企業(yè)已經(jīng)成熟運作的現(xiàn)有模式，目前市場上常見的如康師傅的網(wǎng)絡(luò)銷售、可樂的直營皆因企業(yè)自身經(jīng)過了多年的摸索并且隨著企業(yè)綜合能力不斷提升，才有了他成功的可能，更何況大企業(yè)的渠道投入也不是中小型企業(yè)可以效仿的了的。因此，中小型企業(yè)在考慮采取何種模式運作市場前需要對企業(yè)現(xiàn)有狀況進行客觀、完整的分析：

　內(nèi)部環(huán)境分析 　

　企業(yè)的產(chǎn)品屬于何種類型：快速消費品企業(yè)的產(chǎn)品一般單質(zhì)較低，種類較多產(chǎn)品到達消費者手中的途徑也較多，渠道層級可能就要求相對較長，比如啤酒企業(yè)在設(shè)計渠道模式時則要考慮其在特通、現(xiàn)代零售渠道和流通渠道的經(jīng)銷商的差異性并且要充分考慮到經(jīng)銷商的物流半徑能夠達到的區(qū)域；再者，企業(yè)的管理水平、財務(wù)水平、研發(fā)能力高低都在一定程度上左右著企業(yè)的銷售模式選擇，比如企業(yè)在財務(wù)和營銷管理能力欠缺的情況下盲目運作大型零售渠道能夠成功的微乎其微。另外，隨著企業(yè)進入市場的時間差異也可能對渠道提出不一樣的要求，比如先期經(jīng)銷商局部運作，待市場有了一定的接受度后再拓寬渠道網(wǎng)絡(luò)，或者，局部重點市場在經(jīng)銷商前期難以合作的情況下由企業(yè)先直接運作終端，等到掌握一部分網(wǎng)絡(luò)資源再交由經(jīng)銷商運作等。 　

　外部環(huán)境分析 　

    市場處于何種狀況，行業(yè)總體表現(xiàn)如何，壁壘是否夠高，主要的競品運用何種渠道模式進行運作，有無競爭漏洞等。這些情況的分析在于讓企業(yè)正確的認(rèn)知目前所處的環(huán)境狀況，看清行業(yè)的方向，并有針對性的進行緊貼對手的渠道戰(zhàn)術(shù)設(shè)計等?！　?　　

    復(fù)合型渠道模式――中小型企業(yè)渠道模式首選 　　

    目前市場上現(xiàn)有的渠道模式多如繁花，直營、代理、加盟、經(jīng)銷、密集分銷等等，正如盧宏泰教授說的那樣中國的渠道混亂、充滿變數(shù)，但是卻決定著企業(yè)競爭的成敗。每種渠道模式皆有它的可取之處，適用程度因著企業(yè)情況而有所區(qū)別。 　　

    中國的中小型企業(yè)受資源限制，要想快速的啟動和盤活市場，離開了眾多資源深厚的中間商力量，顯得不切實際。但是，單純的大客戶制明顯有著較多的市場風(fēng)險，而多家經(jīng)銷則又難于管控，因此，筆者以為構(gòu)建區(qū)域內(nèi)較為合理的復(fù)合型渠道體系對于中小型企業(yè)來講，有著較多的現(xiàn)實意義。首先，企業(yè)有了一定的經(jīng)銷商客戶數(shù)量設(shè)置，渠道網(wǎng)絡(luò)基本得以支撐。而區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商本身即具有一定的下線分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，可以幫助廠家節(jié)省部分成本；其次，經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌鲚^為熟悉，便于企業(yè)快速的實施分銷占位；再者，企業(yè)對于渠道成員的深度幫扶可以快速打造營銷隊伍的市場運作能力，便于企業(yè)進行營銷升級。比如，福建糖果企業(yè)的雅克便是利用分銷聯(lián)合體的復(fù)合型渠道運作模式，配合V9新品推出而一舉成就了行業(yè)黑馬地位。其實質(zhì)就是通過廠家合理政策設(shè)計確保渠道層級合理利潤的基礎(chǔ)上，明確廠商分工，由經(jīng)銷商及聯(lián)合系統(tǒng)具體落實市場開發(fā)動作，而廠家則騰出精力對市場進行有效規(guī)劃，合理區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局，設(shè)計針對性的階段性市場開發(fā)計劃并輔導(dǎo)通路成員進行實施。通過系統(tǒng)協(xié)作高效的完成市場動作，并固化網(wǎng)絡(luò)形成較為長久的合力。

　常見的復(fù)合型渠道模式分析：網(wǎng)絡(luò) + 平臺的復(fù)合模式 ：即分銷與部分密集經(jīng)銷結(jié)合 　　

    前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時以網(wǎng)絡(luò)運作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進行正常的市場運作。但在特殊情況下，如阻止競爭對手給二批優(yōu)惠送貨時，必須及時有力地采取零售點封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進競品。　 　　

    直銷 ＋ 網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式 ：部分直營與分銷相結(jié)合 　　

    在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點，又能拾漏補遺，還可對整個市場起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。以直銷著稱的可口可樂，為了彌補農(nóng)村市場和自己無力直接送達的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼?！?　

　批發(fā)市場 ＋ 平臺式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式 ： 　　

    農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢，惟一的出路是進行職能創(chuàng)新，改“坐商"為“做商"，盡快提高服務(wù)意識，加強送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨、為消費者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來進貨的二批商與其建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺式的深度分銷優(yōu)勢相結(jié)合?！?　　

    以上僅為幾種常見的基本復(fù)合模式，其實根據(jù)市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。