邁克爾•波特在闡述競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，講過(guò)一個(gè)關(guān)于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地區(qū)活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會(huì)總結(jié)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊;而這支印第安部落卻是請(qǐng)巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據(jù)鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)生存下來(lái)的強(qiáng)者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個(gè)印第安部落，而看似準(zhǔn)備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢?

　從整體市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，當(dāng)不確定性因素明顯增多、競(jìng)爭(zhēng)變得異常充分時(shí)，企業(yè)之間相互模仿的速度定會(huì)驟然加快，進(jìn)而催生“戰(zhàn)略同質(zhì)化”現(xiàn)象?！皯?zhàn)略同質(zhì)化”直接導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)戰(zhàn)略的缺位，每一家企業(yè)事實(shí)上都沒(méi)有戰(zhàn)略，大家只是在戰(zhàn)術(shù)層面拼命廝殺，玩一場(chǎng)看不見未來(lái)的“狩獵游戲”。隨著時(shí)間的推移，部落之間對(duì)獵物的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經(jīng)過(guò)“分析”后變得漸趨一致——從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰(zhàn)略，而是高效地完成預(yù)定任務(wù)。最后，大家只好在同樣的狩獵區(qū)域殺個(gè)魚死網(wǎng)破，“輸”途同歸。

　同樣的故事在電視劇“亮劍”中也有所反映，李云龍非常規(guī)的決策，反而取得了軍事上的勝利。盡管李云龍為自己的實(shí)戰(zhàn)而不太看得起出身敗軍之將的教員，但當(dāng)他們認(rèn)真學(xué)習(xí)了一些理論后，才發(fā)現(xiàn)，自己所采取過(guò)的打仗方法前人早就有所總結(jié)。

　以上的兩個(gè)例子很容易讓人得出：在變化的市場(chǎng)之中，戰(zhàn)略是沒(méi)有意義的。如果得出這樣的結(jié)論，那么恰恰是最大的誤讀。因?yàn)?，?zhàn)略的目標(biāo)就是讓戰(zhàn)術(shù)非常規(guī)化?？此茖?duì)戰(zhàn)略的重視的印第安部落以及非李云龍似的常規(guī)的軍事戰(zhàn)術(shù)，恰恰反映的是戰(zhàn)略思維的缺失。這就是為什么很多中小企業(yè)一旦開始著手進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，反而出現(xiàn)了失敗的跡象。因?yàn)?，只以形式或?zhàn)術(shù)的思維上來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，而把握不了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，必然造成的只是不切現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃而已。以至于讓人得出中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略的荒謬結(jié)論。

　中國(guó)的企業(yè)也同樣在玩著“戰(zhàn)爭(zhēng)”和“狩獵”的游戲。一種最為普遍的看法是：我國(guó)企業(yè)，特別是中小企業(yè)的成功是由于他們非常規(guī)的運(yùn)作，在各種“機(jī)會(huì)”與“試錯(cuò)”中尋找著成功的路徑。一些企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)了，而更多的企業(yè)卻是倒下去了。這里引出一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題，理性的分析和戰(zhàn)略的思維對(duì)于中小企業(yè)究竟有沒(méi)有意義。

　在分析企業(yè)的個(gè)案時(shí)，我們更多的是看到了他們?cè)跓o(wú)序之中的勇氣，卻沒(méi)有看到戰(zhàn)略缺失下其失敗的概率?！堆甓伞分幸仓v到：土匪的生存概率是遠(yuǎn)低于正規(guī)軍的?！端疂G傳》中宋江接受招安，盡管最后活下來(lái)的人不多，但也比方臘最后的下場(chǎng)好得多。因此，以短期“嘯聚山林”似的短期紅火，來(lái)做出中國(guó)中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略思維的判斷，恰恰是中國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)最大的思想阻礙。

　我們來(lái)看看我國(guó)企業(yè)發(fā)展中成功與受阻礙的原因是什么?

　一、企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的成功因素

　一些成功的企業(yè)家在成功之后，大講當(dāng)年是怎么有遠(yuǎn)見，其實(shí)這也多半是胡說(shuō)。在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)期，生存是其第一要素!我國(guó)的中小企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)多半是由于以下幾種原因而創(chuàng)立的：

　1、有特殊的資源，從而成立企業(yè)，以獲取利益。

　這些特殊的資源包括，客戶資源、政策資源、土地資源、人脈資源等，由于有這些特殊的資源，使得企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，能夠有良好的銷售及現(xiàn)金流，而且往往能夠獲得較好利潤(rùn)回報(bào)。

　比如一些大公司的采購(gòu)人員，出來(lái)自己建立配套的部件或材料供應(yīng)廠。一些有土地資源的單位，自己建立房地產(chǎn)公司等。這些公司的成立初期，往往是機(jī)遇型的。在這個(gè)時(shí)期，不可能有太長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略思考。

　2、掌握某種創(chuàng)新技術(shù)，從而創(chuàng)立企業(yè)。

　這種企業(yè)的創(chuàng)立以科技人員為主，他們自己研發(fā)或從外引進(jìn)了某些先進(jìn)技術(shù)，在積累一些資金或得到投資支持后，開始創(chuàng)立企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資往往也是這種企業(yè)創(chuàng)立的資金來(lái)源。這類企業(yè)，在創(chuàng)立期，主要是圍繞其核心技術(shù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)開拓，因此，在初創(chuàng)期，一般也不會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但這并不代表著沒(méi)有戰(zhàn)略思維。

　3、貿(mào)易起家，希望尋找盈利機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)立企業(yè)。

　這種企業(yè)的發(fā)起者，往往是通過(guò)個(gè)體經(jīng)營(yíng)，或者做經(jīng)銷、貿(mào)易等，積累了一定的資金，需要尋找更大的盈利機(jī)會(huì)。于是他們尋找各種項(xiàng)目，成立企業(yè)。這種企業(yè)帶有很大的機(jī)會(huì)主義色彩，而且投資者對(duì)項(xiàng)目往往了解程度不高。因此，其失敗的概率相當(dāng)較大。

　4、在產(chǎn)業(yè)群集中區(qū)域建立企業(yè)。

　這種企業(yè)是建立在某產(chǎn)業(yè)比較集中的地區(qū)，這個(gè)地區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈完整，配套齊全，相對(duì)容易進(jìn)行生產(chǎn)，并且由于其市場(chǎng)的凝聚作用，客戶也會(huì)主動(dòng)上門進(jìn)貨談判。這類企業(yè)以消費(fèi)品為主。比如中山古鎮(zhèn)的燈飾，重慶的摩托車，寧波的廚電，溫洲的服裝等。這類企業(yè)的地域性特點(diǎn)明顯，早期生存也容易。但由于沒(méi)有戰(zhàn)略的規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)維持在小規(guī)模，只有少數(shù)具有較強(qiáng)管理能力和市場(chǎng)能力和眼光的企業(yè)最后成長(zhǎng)為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，比如方太、華帝、歐普等。

　二、企業(yè)成長(zhǎng)中的阻礙因素

　從上面四種企業(yè)創(chuàng)立的背景，我們就可以很清楚的明白為什么企業(yè)能夠在無(wú)規(guī)則之中生存發(fā)展。因?yàn)?，在企業(yè)創(chuàng)立的初期，主要是“機(jī)會(huì)”主導(dǎo)型。這時(shí)候，只要有資源、有特殊的優(yōu)勢(shì)，都有可能讓企業(yè)生存盈利。在這個(gè)階段，戰(zhàn)略的思考遠(yuǎn)不及抓住現(xiàn)實(shí)的訂單重要，規(guī)范的管理甚至反而成為制約企業(yè)的因素。這時(shí)候，企業(yè)的決策者需要的是抓住資源，強(qiáng)化資源優(yōu)勢(shì)。

　隨著企業(yè)的生存期的度過(guò)，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，卻面臨著新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來(lái)自價(jià)值觀、戰(zhàn)略思考能力、管理能力于三個(gè)方面。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失就成為了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

　1、價(jià)值觀

　當(dāng)人們談及企業(yè)發(fā)展時(shí)，有一個(gè)前提往往被忽略了。這個(gè)前提就是：我們所談?wù)摰膽?zhàn)略、管理等問(wèn)題要有意義，一定是基于企業(yè)主有強(qiáng)烈的事業(yè)心，和追求發(fā)展的愿望與動(dòng)機(jī)。如果這個(gè)前提不存在，那么，談?wù)撝行∑髽I(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題的話，實(shí)際上是“忌人憂天”。因?yàn)椋瑢?duì)于大多數(shù)中國(guó)的中小企業(yè)主而言，做企業(yè)只是個(gè)人發(fā)財(cái)致富的手段而已。如果把企業(yè)僅僅是看成個(gè)人發(fā)財(cái)致富的方式的話，那么對(duì)于大多數(shù)企業(yè)主而言，雖然是中小企業(yè)，但已經(jīng)足夠養(yǎng)活他們幾代子孫了，這時(shí)候來(lái)談?wù)撈髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，他們自身都不感興趣的。

　因此，對(duì)于中小企業(yè)而言，發(fā)展中最大的阻礙就是來(lái)源于企業(yè)家的正確的事業(yè)觀。從前面幾種企業(yè)的成立背景來(lái)看，有多少企業(yè)家能有更高的追求呢?中小企業(yè)家的價(jià)值觀才是中小企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中最根本的阻礙。

　這種價(jià)值觀的核心是：將企業(yè)由個(gè)人發(fā)財(cái)致富的工具，轉(zhuǎn)化為社會(huì)財(cái)富的生產(chǎn)者。這就要求中小企業(yè)從更大的范圍內(nèi)看待企業(yè)的價(jià)值，而不是單純的從利潤(rùn)角度。整天眼晴只盯著利潤(rùn)的企業(yè)怎么可能做得大呢?

　2、戰(zhàn)略思考能力

　在有成長(zhǎng)發(fā)展的動(dòng)機(jī)和正確的企業(yè)價(jià)值觀的前提下，戰(zhàn)略思考能力就成為了中小企業(yè)家發(fā)展中最為關(guān)鍵的制約因素。中小企業(yè)家由于其創(chuàng)立時(shí)的背景，一般都不會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人出身，或受到專門管理教育的人。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要具有戰(zhàn)略和管理思維能力的人來(lái)管理時(shí)，必然會(huì)造成企業(yè)主本身的特長(zhǎng)與發(fā)展的需求的不匹配。象方太、格蘭式、華帝等，企業(yè)主本身也能夠快速轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕?qiáng)烈職業(yè)經(jīng)理思維能力的企業(yè)必競(jìng)是少數(shù)。一般而言，能創(chuàng)立企業(yè)的人，其能力的特長(zhǎng)往往又不是能讓企業(yè)規(guī)范發(fā)展的人。這就決定了中小企業(yè)必然長(zhǎng)期是處于小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)之中。

　市場(chǎng)成長(zhǎng)壯大的企業(yè)只能是少數(shù)。因?yàn)椋邆鋺?zhàn)略思考能力的企業(yè)家也只是少數(shù)。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)家而言，能在戰(zhàn)術(shù)層面維持著企業(yè)的生存與盈利，已經(jīng)算是成功者。中小企業(yè)戰(zhàn)略的缺失就成為一種必然的現(xiàn)實(shí)狀況。而恰恰是那些能夠在平庸的思維之中，率先以更高的戰(zhàn)略眼光與思維來(lái)引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)的企業(yè)家，才可能成為《財(cái)富》雜志和中央“對(duì)話”節(jié)目的追捧者。

　3、管理能力

　中小企業(yè)成長(zhǎng)第三個(gè)致命的阻礙因素來(lái)源于管理。從企業(yè)創(chuàng)立的背景而言，管理能力就存在先天不足。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，企業(yè)創(chuàng)立者本身的管理能力的瓶頸就顯現(xiàn)出來(lái)了。比如靠客戶關(guān)系出身的創(chuàng)立人，當(dāng)客戶關(guān)系不能為他自己所把握時(shí)，那么他就很難適應(yīng)，或找出能力管理客戶經(jīng)理的管理方法來(lái);而科技出身的人，也往往難以容忍更強(qiáng)的科技人員;而靠政府資源創(chuàng)立企業(yè)的人，當(dāng)面臨著更加市場(chǎng)化的運(yùn)作時(shí)，就顯得手足無(wú)措。

　而這個(gè)時(shí)候，是否能合理利用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)提升企業(yè)的管理水平，就是發(fā)展的關(guān)鍵。遺憾的是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)主而言，由于管理職業(yè)經(jīng)理人要求比直接管理基層人更高的水平與藝術(shù)，一般是很難具備這種“將將”的能力的。因此，管理職業(yè)經(jīng)理人的管理能力就成為管理能力之中最為核心的因素。也正是這個(gè)能力的缺乏，造成了中小企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中難以突破的阻礙。

　通過(guò)前面中小企業(yè)成立的背景，以及其發(fā)展的阻因素的分析，我們就可以看出，中國(guó)的中小企業(yè)不是不需要戰(zhàn)略，而恰恰戰(zhàn)略的缺失才是其成長(zhǎng)的重要制約因素。三國(guó)時(shí)，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，無(wú)論是曹操、劉備，還是孫權(quán)，恰恰都是具備戰(zhàn)略眼光與能力的英雄。無(wú)規(guī)則不能成為戰(zhàn)略缺失和平庸的借口，中國(guó)中小企業(yè)需要的“劉備式”的企業(yè)主，而不是見利忘義，缺乏戰(zhàn)略思維的“呂布”。同時(shí)也需要有著全局觀的，能不出茅廬，而三分天下的“諸葛亮”式的職業(yè)經(jīng)理人。

　三、“藍(lán)海戰(zhàn)略”所揭示出的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的缺失

　從本質(zhì)上講，無(wú)論何種戰(zhàn)略都是在價(jià)值創(chuàng)造上建立優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，海本來(lái)就是藍(lán)色的，當(dāng)你告訴人們應(yīng)該到藍(lán)海中暢游時(shí)，你必須讓人們相信你現(xiàn)在是在非藍(lán)海中。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是淘汰效率低下的企業(yè)，也就是說(shuō)在市場(chǎng)海洋這個(gè)生態(tài)環(huán)境中，必然將不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，也就是說(shuō)，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)，或者說(shuō)價(jià)值創(chuàng)造不高的企業(yè)逐出海洋。

　正是大部分企業(yè)在面臨被逐出海洋時(shí)，有一位大師告訴你：“你現(xiàn)在所在的是血腥的紅海，你應(yīng)該跳出去，到一個(gè)沒(méi)有血腥競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海中暢游?！边@對(duì)一個(gè)已經(jīng)快筋疲力盡的市場(chǎng)游泳者是多么具有吸引力的誘惑呀。可是當(dāng)你真正跳入藍(lán)海時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，被藍(lán)海淹沒(méi)的冤魂遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被所謂的紅海吞沒(méi)的英靈。

　歷史總是在不斷的重演，是因?yàn)槲覀儧](méi)有對(duì)歷史進(jìn)行反思?！扒厝藷o(wú)暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也.”對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這個(gè)周期實(shí)在是顯得太短了。就在五年前，多少投資者在尋覓暴富的過(guò)程中，隨著網(wǎng)絡(luò)股的蹦潰而血本無(wú)歸，又有多少在還沒(méi)有想明白盈利模式的前提下就投資網(wǎng)站的投資者仰天長(zhǎng)嘯。當(dāng)然也在網(wǎng)絡(luò)這個(gè)“藍(lán)?！痹炀土藦埑?yáng)、丁磊等英雄，但是歷史更多的事實(shí)卻是：一將功成萬(wàn)骨枯。

　正是人們?cè)谧非蟪晒Φ牡缆飞系姆抢硇?，也就造就了管理理論的媚俗與“玄學(xué)”的盛行。在知識(shí)市場(chǎng)上有個(gè)公理，那就是，只要你說(shuō)“包治百病”，總會(huì)有人相信。而且說(shuō)得越玄，相信的人越多，因?yàn)樵绞堑貌坏阶C實(shí)的說(shuō)法，越會(huì)讓人感到博大精深?！八{(lán)海戰(zhàn)略”可以說(shuō)是“玄學(xué)”管理的經(jīng)典。

　價(jià)值創(chuàng)新本身只是個(gè)通用詞，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)還是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，其本質(zhì)都是價(jià)值創(chuàng)新，從這個(gè)意義上講，“藍(lán)海戰(zhàn)略”本身并沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)。以我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的認(rèn)知，也許是沒(méi)有領(lǐng)悟到它博大精深的精髓吧，藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。其實(shí)倡導(dǎo)這一點(diǎn)也是沒(méi)有任何錯(cuò)誤的。所以拿“藍(lán)海戰(zhàn)略”與波特的“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論”進(jìn)行比較，甚至提出“藍(lán)海戰(zhàn)略”超越“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”之言，其實(shí)本身就是一種邏輯上的錯(cuò)誤，因?yàn)樗麄兯劦母揪筒皇峭粚用嫔系氖虑椤?/P>

　既然是強(qiáng)調(diào)價(jià)值的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，那么它本身也是值得提倡的，但是，當(dāng)把它宣傳成為一種適合所有企業(yè)的可以模式化的戰(zhàn)略時(shí)，其謬誤就產(chǎn)生了。而“藍(lán)海戰(zhàn)略”雖然強(qiáng)調(diào)了價(jià)值創(chuàng)新，但它并沒(méi)有對(duì)進(jìn)入“藍(lán)海領(lǐng)域”的前提條件，以及投入產(chǎn)出與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。這就是我所強(qiáng)調(diào)的管理中的模糊思維。

　沒(méi)有實(shí)證的分析和沒(méi)有邏輯推理的所謂理論，是經(jīng)不住實(shí)踐的考驗(yàn)的。我說(shuō)《藍(lán)海戰(zhàn)略》更像一部管理小說(shuō)，是因?yàn)橐徊亢玫男≌f(shuō)可以給人們描繪天堂的美好，也可以給人們很多生活的啟示，但從來(lái)沒(méi)有給讀者以走向美好生活的路徑?！端{(lán)海戰(zhàn)略》更像給企業(yè)描繪了一個(gè)美好的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，這很像“海市蜃樓”。而且也告訴了一條路徑——價(jià)值創(chuàng)新。但“價(jià)值”這個(gè)詞無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、還是營(yíng)銷學(xué)中都有其準(zhǔn)確的含義，而不是虛幻的海市蜃樓?！端{(lán)海戰(zhàn)略》所描述的價(jià)值創(chuàng)新，更像是一條通往“海市蜃樓”的彩虹。當(dāng)雨過(guò)天晴時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)依然是血色黃昏。

　當(dāng)企業(yè)都向往著藍(lán)海并進(jìn)入藍(lán)海時(shí)，蔚藍(lán)的海洋又將變成血色的“紅?！?，也許這種對(duì)藍(lán)海的渴望不停的推動(dòng)著企業(yè)去探索和創(chuàng)造滿足人類新需求。但在沒(méi)有對(duì)“藍(lán)?！钡摹昂Ｋ芏取焙推髽I(yè)“自身密度”的研究情況下，都去踏著彩虹跳入藍(lán)海。這種對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向后果是可想而知的。

　在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的歷史上，電器、汽車、電腦、互聯(lián)網(wǎng)、飛機(jī)都曾經(jīng)是藍(lán)海領(lǐng)域。任何創(chuàng)新都不會(huì)是永遠(yuǎn)處于的藍(lán)色。但對(duì)于大部分市場(chǎng)微觀競(jìng)爭(zhēng)主體的企業(yè)而言，他們可能更需要的是如何在已知的領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與生存。

　因此，我不反對(duì)營(yíng)銷與概念的提煉，但認(rèn)為沒(méi)有科學(xué)的前提界定的任何管理論點(diǎn)都是手段與目標(biāo)的顛倒。我們需要的是為企業(yè)服務(wù)的管理思維，而不是需要企業(yè)為其思維而服務(wù)。顯然，把‘藍(lán)海戰(zhàn)略“看成是適應(yīng)大部分中國(guó)企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維都是對(duì)企業(yè)目標(biāo)的偏離。

　四、效率缺失下的多元化經(jīng)營(yíng)

　在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中，一個(gè)很大的誤導(dǎo)就是在效率缺失下的多元化經(jīng)營(yíng)。波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中指出：本國(guó)的生產(chǎn)率(即指單位工作日所創(chuàng)造的新價(jià)值，或者是單位投入資本所得到的報(bào)酬)和一國(guó)能利用的單位物質(zhì)資源。國(guó)家或者地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何與其生產(chǎn)率的增長(zhǎng)密切相關(guān)。

　波特的這一論斷對(duì)我國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)是同樣有著指導(dǎo)意義。聯(lián)想曾經(jīng)試圖快速多元化，而后幾年進(jìn)行了戰(zhàn)略的收縮，回歸主營(yíng)PC業(yè)務(wù)，直至收到IBM的PC。而今聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC占據(jù)30%的情況下，又將面臨新的多元化選擇。從聯(lián)想戰(zhàn)略收縮的相對(duì)成功與TCL多元化的混亂相比來(lái)看，仍然證明了波特論斷的現(xiàn)實(shí)意義。

　當(dāng)我們只從多元化的形式上來(lái)分析企業(yè)上否要多元化時(shí)，往往被各個(gè)成功或失敗的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西門子也是多元化的成功經(jīng)典。這些成功的企業(yè)誘惑著中國(guó)企業(yè)迷失著戰(zhàn)略的方向。波特在“什么是戰(zhàn)略”一文中指出：由于當(dāng)今動(dòng)蕩的市場(chǎng)和不斷變化的科技，很多人認(rèn)為定位太過(guò)于靜態(tài)而拋棄了這一概念。然而，上述信條是危險(xiǎn)而且錯(cuò)誤的，它們正導(dǎo)致越來(lái)越多的企業(yè)走上互相摧毀式的競(jìng)爭(zhēng)之路。

　的確，中國(guó)的現(xiàn)實(shí)證明波特論斷是正確的，在家電業(yè)，互相的多元化滲透并沒(méi)有改變競(jìng)爭(zhēng)的基本格局，沒(méi)有提升企業(yè)的品牌，也沒(méi)有創(chuàng)造出中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種忽視戰(zhàn)略定位的思維恰恰是我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)的致命弱點(diǎn)。

　差異化是波特倡導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因?yàn)?，只有差異化的?jìng)爭(zhēng)才能創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)效率，才能提升企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富，才能使企業(yè)真正具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　對(duì)于多元化的評(píng)價(jià)，不能簡(jiǎn)單的肯定或否定，而是應(yīng)該以生產(chǎn)率來(lái)作為衡量其成敗的標(biāo)準(zhǔn)。從理論而言，當(dāng)在企業(yè)的主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到最高效率時(shí)，其增長(zhǎng)已經(jīng)受到市場(chǎng)制約時(shí)，再進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)可能是正確的選擇。因?yàn)椋挥挟?dāng)在主業(yè)的投入資源的邊際效益低于在新的領(lǐng)域進(jìn)行投資時(shí)，那么這種多元化才值得肯定。而對(duì)于象TCL、長(zhǎng)虹、中興、康佳等國(guó)內(nèi)企業(yè)，他們是不是在主業(yè)已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的效率了，而必須進(jìn)入其它領(lǐng)域呢?

　提高生產(chǎn)率，來(lái)源于在三個(gè)方面，一個(gè)是生產(chǎn)制造的效率，二是核心技術(shù)，三是品牌價(jià)值。而我國(guó)的大多企業(yè)只能在生產(chǎn)的效率上有一定的優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意義上的單位產(chǎn)出的提升。建立在這種優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的中國(guó)企業(yè)，注定了缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、技術(shù)，和高品牌附加值。也決定了企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力的弱化。效率的缺失，是中國(guó)戰(zhàn)略選擇最大的軟脅。作為中國(guó)最大的服裝生產(chǎn)和出口加工基地的廣東，出口服裝的平均單價(jià)只有1. 31美元，單件平均利潤(rùn)只有3-5元人民幣。一個(gè)在美國(guó)本土賣9.9美元的芭比娃娃，中國(guó)生產(chǎn)廠家只能賺到0.36美元的加工費(fèi)。

　沒(méi)有創(chuàng)造出中國(guó)自己的品牌價(jià)值，是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略缺失的結(jié)果，同樣，又成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)的一個(gè)前提條件，以致于與日本、韓國(guó)相比，我們失去了相當(dāng)多的創(chuàng)造中國(guó)品牌的機(jī)會(huì)。比如LG、三星與中國(guó)長(zhǎng)虹、TCL相比，其歷史也相差無(wú)幾，但在全球市場(chǎng)的表現(xiàn)卻相差太遠(yuǎn)。中國(guó)是世界上最大的彩電市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)、服裝市場(chǎng)、甚至是汽車市場(chǎng)。然而沒(méi)有培養(yǎng)出全球最大的相應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)品牌，這不能不值得中國(guó)企業(yè)家進(jìn)行戰(zhàn)略的反思。

　然而，即便這樣，我國(guó)企業(yè)的多元化卻是最熱鬧的。總銷售收入不過(guò)10億人民幣的集團(tuán)公司層出不窮。甚至方正集團(tuán)也曾經(jīng)涉足飲料業(yè)。而只要有地，而不涉足房地產(chǎn)的企業(yè)也是少之又少，所以，什么美的地產(chǎn)、國(guó)美地產(chǎn)、長(zhǎng)安地產(chǎn)等也就不足為怪。

　正是在這種核心產(chǎn)業(yè)效率缺失上的多元化競(jìng)爭(zhēng)，也正是中國(guó)還存在著大量的靠資源、不是靠效率就可獲得高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，進(jìn)一步使得中國(guó)企業(yè)無(wú)視戰(zhàn)略的思想與規(guī)劃。也正是這樣，波特對(duì)中國(guó)企業(yè)的建議和呼吁掩蓋在一遍對(duì)“藍(lán)?！钡淖非笾小Ｔ谄毡樾实拖碌那疤嵯聦ふ业礁哳~利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。這是中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，也正說(shuō)明戰(zhàn)略管理必要性。

　以上是我對(duì)戰(zhàn)略管理的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)，但正如明茨伯格在《戰(zhàn)略的歷程》中所言，戰(zhàn)略就象一頭大象，我們難以真正的把握其全部的面貌。但把戰(zhàn)略的理論與中國(guó)的實(shí)踐結(jié)合，必定會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)重大的，革命性的改變。這也是中國(guó)企業(yè)到目前階段最需要的思維方式了。