(一) 以扁平化為方向的營銷渠道策略

　1、結(jié)合電子商務(wù)的應(yīng)用，針對目標(biāo)客戶(消費(fèi)者)采取網(wǎng)上直銷和“一對一”營銷策略。采用電子商務(wù)營銷，需完成三大核心任務(wù)：一是平臺。建立以顧客為中心的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)賣場規(guī)劃是開展電子商務(wù)的前提和保障。二是推廣廣告。建立一個(gè)屬于自己的推廣體系是電子商務(wù)營銷的巨大推動力和促進(jìn)力。三是銷售管理，建立一個(gè)有效的，可持續(xù)發(fā)展的銷售管理，對老顧客、發(fā)散性顧客的營銷，是電子商務(wù)成功的基礎(chǔ)和保障。以電子商務(wù)使?fàn)I銷渠道更加扁平化，它可以最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和降低成本，提升企業(yè)利潤，同時(shí)能夠給終端的消費(fèi)者(用戶)帶來更多利益。

　2、采用直接面對用戶(消費(fèi)者)的零階渠道策略。(1)擁有極高品質(zhì)的產(chǎn)品或需要特殊信息和建議的產(chǎn)品通過企業(yè)向終端用戶直銷，可以使用戶掌握更多的產(chǎn)品信息，更有利于企業(yè)發(fā)展初期調(diào)整產(chǎn)品組合和營銷組合。(2)如果企業(yè)要求在產(chǎn)品促銷和用戶終端方面擁有高度的控制，那么與終端客戶面對面直銷被認(rèn)為是一個(gè)可行的渠道結(jié)構(gòu)。(3)中間商的可用性和成本因素的相關(guān)性十分明顯，如果無法找到適宜的中聞商，且使用他們的服務(wù)成本太高，那么實(shí)力有限的小企業(yè)就很有可能選擇自己直接面對終端用戶銷售。

　3、實(shí)行“逆向渠道”策略，重視終端經(jīng)營。由于終端市場是整個(gè)銷售通路的出口，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有可能被顧客購買。所謂逆向模式是根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性，從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇：弱化一級經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商;通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。與正向模式相比，逆向模式有利于實(shí)施名牌戰(zhàn)略，有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用，真正體現(xiàn)了使“顧客滿意”的營銷目標(biāo)。

　(二) 發(fā)揮傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，再造供應(yīng)鏈

　1、中間商的選擇。發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定優(yōu)勢，最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。企業(yè)選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標(biāo)準(zhǔn)(經(jīng)營實(shí)力、信譽(yù)、合作精神等)。但很多中小企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)都會在小經(jīng)銷商與大經(jīng)銷商的選擇上徘徊不定，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅;小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場的重任。因此，中小企業(yè)最好選擇與自己實(shí)力相當(dāng)且全力以赴的中間商。這些經(jīng)銷商應(yīng)同企業(yè)一樣處于不斷發(fā)展的階段，雙方都有保持穩(wěn)定關(guān)系并取得迅速成長的需要。對發(fā)展有共同的動力，可以形成良性互動。

　2、激勵中間商的措施。在經(jīng)銷商選擇完畢后，企業(yè)還應(yīng)建立一系列的渠道管控機(jī)制，其中包括經(jīng)銷商獎懲措施和對他們的評估與調(diào)整。

    (1) 理解中間商。對于中間商來說，首先是顧客的采購代理人，然后才是廠家的銷售代理人。中間商也選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小;廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會接受。所以，廠家應(yīng)該站在中間商的立場上了解他們的需求和關(guān)心的問題，才能取得中問商的合作。

    (2) 正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式：強(qiáng)制權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力等。在中間商緊密依靠制造商的情況下，使用強(qiáng)制權(quán)力是相當(dāng)有效的，但實(shí)施壓力會使中間商產(chǎn)生不滿;使用報(bào)酬權(quán)力通常比壓力效果更好，但開支過高，加重中小企業(yè)負(fù)擔(dān)且易出現(xiàn)效力遞減問題。

    (3) 激勵方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中，大多數(shù)采取各種正面獎勵，例如特殊優(yōu)惠、各種獎勵、合作廣告、陳列津貼以及銷量競賽等，但有時(shí)也會采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家不容易真正了解經(jīng)銷商的需要和亟需解決的潛在問題。

     (4) 賒銷的控制。中小企業(yè)在銷售時(shí)，總是面臨經(jīng)銷商的“賒銷”要求。如果賒銷但后續(xù)可能出現(xiàn)的資金回籠不及時(shí)、應(yīng)收賬款居高不下的問題;但如果采用現(xiàn)款銷售，企業(yè)又怕得罪了經(jīng)銷商，有產(chǎn)品賣不出去的顧慮。因此，加強(qiáng)對賒銷的控制，解決問題的最根本辦法是使自己的產(chǎn)品成為暢銷品，建立自己的品牌。另外，廠家在將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商后，還應(yīng)幫助他們賣產(chǎn)品，并給予足夠的指導(dǎo)。

　3、再造供應(yīng)鏈。再造供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一方面企業(yè)要精心挑選供應(yīng)商，通過收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式與供應(yīng)商形成緊密的關(guān)系，使供應(yīng)鏈變得合理;另一方面企業(yè)可以只控制核心能力，而將非核心能力的業(yè)務(wù)虛擬化，外包給專門的供應(yīng)商，即對其業(yè)務(wù)流程和服務(wù)進(jìn)行區(qū)域和全球的整合。21世紀(jì)已經(jīng)進(jìn)入了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈階段，通過電子商務(wù)手段與合伙者形成物流、信息流的無縫連接，通過對供應(yīng)商的培訓(xùn)整合他們的能力，以達(dá)到對消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確、快速反應(yīng)。

    (三) 建立有效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，與合作伙伴建立長期可依賴的關(guān)系

　客戶關(guān)系管理(CRM)源于“以顧客為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。它實(shí)施于企業(yè)的市場、銷售、技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的工作部門。CRM作為一個(gè)專門管理企業(yè)前臺的管理思想和管理技術(shù)，提供了一個(gè)利用各種方式收集和分析客戶資源的系統(tǒng)，也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略模式。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關(guān)系資源，擴(kuò)展新的市場和業(yè)務(wù)渠道，提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。

　此外，經(jīng)濟(jì)全球化使市場競爭朝著國際化的方向發(fā)展，只有與國外合作者建立起長期可依賴的關(guān)系，采取“雙贏”戰(zhàn)略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場。因此要通過各種形式，建立持久的、緊密的合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，不僅要考慮自己的市場占有，更要為對方提供廣闊的贏利空間，從而使本企業(yè)的利益深深根植于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的利益之中。

　(四) 以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的渠道模式

　從理論上分析，渠道最基本的類型可分為直接渠道和間接渠道。直接渠道是企業(yè)自己建立的，對于企業(yè)來說是“實(shí)”的，企業(yè)之所以愿意花力氣，耗財(cái)力來建立自己的銷售渠道，是因?yàn)檫@樣便于進(jìn)行市場調(diào)研，反饋信息，可向顧客提供更多更好的服務(wù)，加強(qiáng)對產(chǎn)品線和產(chǎn)品價(jià)格的控制，有利于維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)和建立自己的品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。但其不足之處：建立渠道支出大、耗人力、財(cái)力、管理復(fù)雜。與之相對，間接渠道是鑒于中小企業(yè)的財(cái)力、人力和物力有限而產(chǎn)生的?；陂g接渠道的營銷策略主要有兩種：渠道聯(lián)盟策略和渠道借用策略。

　1、營銷渠道聯(lián)盟策略。渠道聯(lián)盟是指在區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，將各中小企業(yè)上下游組織一體化，共享資源。例如，在聯(lián)盟成員相互間給予系列的協(xié)議支持，如資金支持、貨源支持、運(yùn)輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費(fèi)用支持、策劃支持、宣傳支持等，形成緊密型的戰(zhàn)略伙伴、利益共同體的關(guān)系，各中小企業(yè)成員遵守游戲規(guī)則，將各種優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享、物流暢通的良性效應(yīng)。

　2、營銷渠道借用策略。營銷渠道借用是指生產(chǎn)者和消費(fèi)者并不直接發(fā)生關(guān)系，而是通過中間銷售環(huán)節(jié)把它們連接在一起。該渠道策略下，中小企業(yè)不必再投入另建銷售渠道。銷售渠道原本不是自己的，是“虛”的，但卻可以為己所用，為己創(chuàng)造利潤。借用渠道的風(fēng)險(xiǎn)就在于，同質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入同一個(gè)銷售渠道時(shí)，必須進(jìn)行差異化操作，例如同一渠道內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格定位等要不一致，而且銷售隊(duì)伍也應(yīng)分開。否則，難以達(dá)到合作的預(yù)期。

　3、除以上兩種渠道模式的選擇之外，中小企業(yè)還可以考慮關(guān)聯(lián)渠道、與大企業(yè)共享渠道、復(fù)合渠道等。關(guān)聯(lián)渠道可以通俗的講為“借雞生蛋”，借用他人的渠道來實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品銷售;與大企業(yè)共享渠道，是關(guān)聯(lián)渠道的一個(gè)典型應(yīng)用。如果中小企業(yè)有機(jī)會利用大企業(yè)的營銷渠道來銷售自己的產(chǎn)品，可以有效地克服企業(yè)自建渠道的困難;復(fù)合渠道是指企業(yè)不只局限于一種渠道模式，渠道構(gòu)成多元化。復(fù)合渠道的好處是企業(yè)可以根據(jù)不同渠道互相彌補(bǔ)不足，使產(chǎn)品快速到達(dá)消費(fèi)者的手中。

　結(jié)合以上幾點(diǎn)，中小企業(yè)在進(jìn)行渠道模式的選擇時(shí)，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素。一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的。反之，一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道即使是投資成本非常高，如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的。換言之，渠道模式的選擇不能僅用時(shí)間成本和資金成本來衡量，還應(yīng)考慮銷售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，能否達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果。