摘要：現(xiàn)代營(yíng)銷渠道變革的重心在于服務(wù)。其根本目的也就是通過提供更優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客。而生產(chǎn)商通過營(yíng)銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。當(dāng)前，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的變化，中小企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)為選擇，因勢(shì)利導(dǎo)地對(duì)營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)、成員間關(guān)系及其運(yùn)作方式等進(jìn)行管理變革。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；變革趨勢(shì)；中小企業(yè)；管理對(duì)策

     當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是技術(shù)、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)也成了最重要一環(huán)，成為企業(yè)逐鹿市場(chǎng)的制高點(diǎn)。所謂“渠道為王”，——能夠具有覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以及保證這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷管理體制，已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

    中小企業(yè)營(yíng)銷渠道存在的問題和不足

    眾所周知，為數(shù)眾多、分布廣泛的中小企業(yè)是世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其存在和發(fā)展對(duì)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有非常積極的重要作用。然而，也不可否認(rèn)，相比于大企業(yè)，中小企業(yè)通常是因?yàn)橐?guī)模原因而處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的企業(yè)。從近年我國(guó)的情況看，由于受國(guó)際經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)因素的變化影響，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多困難和問題。其中，營(yíng)銷渠道及管理上存在的不足凸顯了部分企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的問題。

    （一）經(jīng)銷層次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。

    當(dāng)前，隨著市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，許多企業(yè)意識(shí)到：應(yīng)該是以消費(fèi)者為中心，圍繞顧客滿意進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。這就要求企業(yè)不僅要讓消費(fèi)者方便購(gòu)買自己的產(chǎn)品，更要以快捷的速度對(duì)消費(fèi)的購(gòu)買需求和評(píng)價(jià)做出反應(yīng)。然而，不少中小企業(yè)因受自身人力、財(cái)力、物力及其市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的限制，習(xí)慣采用傳統(tǒng)的金字塔形經(jīng)銷渠道模式，即生產(chǎn)者通過—級(jí)經(jīng)銷商總代理（總經(jīng)銷）——中間經(jīng)銷商（二、三級(jí)批發(fā)）——零售商，直至產(chǎn)品（或服務(wù)）最終送到更多的目標(biāo)客戶（消費(fèi)者）手里。由于經(jīng)銷層次多，傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道將原本低廉的產(chǎn)品價(jià)格，通過層層加價(jià)，使中小企業(yè)喪失了低成本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。加之中小企業(yè)因?yàn)樽陨砥放浦鹊停?jīng)銷商因此會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷路等問題產(chǎn)生疑慮，不愿意與這些企業(yè)合作；或者對(duì)開發(fā)市場(chǎng)、推廣新產(chǎn)品缺乏興趣和信心。這就造成了產(chǎn)品營(yíng)銷渠道推力不足的現(xiàn)象。

    （二）企業(yè)受制于經(jīng)銷商，渠道控制能力弱。

    在傳統(tǒng)渠道的金字塔模式下，無(wú)論營(yíng)銷渠道層級(jí)是長(zhǎng)是短，企業(yè)總是比較容易受制于經(jīng)銷商。例如，選擇大型經(jīng)銷商做渠道有可能不被這些經(jīng)銷商所重視，特別是對(duì)新企業(yè)、新產(chǎn)品，經(jīng)銷商為降低承銷風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)抬高進(jìn)入門坎而提出“市場(chǎng)準(zhǔn)入”條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價(jià)、退貨及限制供應(yīng)其他經(jīng)銷商等；而選擇小型經(jīng)銷商又面臨著其產(chǎn)品推廣能力低，對(duì)終端的開發(fā)、維護(hù)能力弱的矛盾。所以在渠道成員的選擇上，中小企業(yè)左右為難。同時(shí)，這些企業(yè)還面臨著另外一些困境：因?yàn)橹行∑髽I(yè)市場(chǎng)知名度低，很多渠道成員的經(jīng)營(yíng)信心和積極性不高；企業(yè)又沒有實(shí)力直接管理市場(chǎng)，就會(huì)將如客戶開發(fā)、促銷推廣的職能交給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商與企業(yè)之間常會(huì)因?yàn)榉磸?fù)變更的渠道政策、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)等問題產(chǎn)生不信任感．因此造成了企業(yè)的渠道控制能力弱。

    （三）營(yíng)銷手段落后，渠道戰(zhàn)略缺乏理性。

     許多中小企業(yè)還不知道借助現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)媒體進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，同時(shí)，缺乏營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)，簡(jiǎn)單視之為將產(chǎn)品送達(dá)用戶（消費(fèi)者）的工作，忽視“下游服務(wù)”——為產(chǎn)品使用及維護(hù)所提供的各種服務(wù)。孰不知，即使“價(jià)廉物美”的產(chǎn)品并不足以贏得客戶的忠誠(chéng)，盡可能降低客戶在擁有和使用產(chǎn)品方面的總費(fèi)用是長(zhǎng)期贏得客戶忠誠(chéng)度的最好方式。

     （四）中小企業(yè)的資金鏈在營(yíng)銷渠道中脫節(jié)甚至中斷的可能性高。

     當(dāng)今制造業(yè)的利潤(rùn)下滑，無(wú)論是從中國(guó)國(guó)內(nèi)還是從全球范圍來看，都已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。與此同時(shí)，一些中小企業(yè)因資金鏈斷裂而無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)的案例經(jīng)常見睹于最近的新聞媒體報(bào)道。然而，國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商長(zhǎng)期以來習(xí)慣憑借小部分現(xiàn)金，甚至不付現(xiàn)金就可以實(shí)現(xiàn)貨物上架。這使得經(jīng)銷商和零售商的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹，廠家的財(cái)務(wù)報(bào)表也十分可觀。這種做法對(duì)于一些資金充裕的大型企業(yè)來講，可以達(dá)到快速拓寬營(yíng)銷渠道的效果。但就中小企業(yè)來說，此舉卻使應(yīng)收賬款增大，存在極大的資金風(fēng)險(xiǎn)。一旦現(xiàn)金流中斷，企業(yè)就會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)窘境。很多中小企業(yè)的失敗緣于在此。

    中小企業(yè)營(yíng)銷渠道發(fā)展的對(duì)策

    （一）以扁平化為方向的營(yíng)銷渠道策略。

    1、結(jié)合電子商務(wù)的應(yīng)用，針對(duì)目標(biāo)客戶（消費(fèi)者）采取網(wǎng)上直銷和“一對(duì)一”營(yíng)銷策略。

     采用電子商務(wù)營(yíng)銷，需完成三大核心任務(wù)：一是平臺(tái)。建立以顧客為中心的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)賣場(chǎng)規(guī)劃是開展電子商務(wù)的前提和保障。二是推廣廣告。建立一個(gè)屬于自己的推廣體系是電子商務(wù)營(yíng)銷的巨大推動(dòng)力和促進(jìn)力。三是銷售管理，建立一個(gè)有效的，可持續(xù)發(fā)展的銷售管理，對(duì)老顧客、發(fā)散性顧客的營(yíng)銷，是電子商務(wù)成功的基礎(chǔ)和保障。以電子商務(wù)使?fàn)I銷渠道更加扁平化，它可以最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和降低成本，提升企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)能夠給終端的消費(fèi)者（用戶）帶來更多利益。

    2、采用直接面對(duì)用戶（消費(fèi)者）的零階渠道策略。

    （1）擁有極高品質(zhì)的產(chǎn)品或需要特殊信息和建議的產(chǎn)品通過企業(yè)向終端用戶直銷，可以使用戶掌握更多的產(chǎn)品信息，更有利于企業(yè)發(fā)展初期調(diào)整產(chǎn)品組合和營(yíng)銷組合。

    （2）如果企業(yè)要求在產(chǎn)品促銷和用戶終端方面擁有高度的控制，那么與終端客戶面對(duì)面直銷被認(rèn)為是一個(gè)可行的渠道結(jié)構(gòu)。

    （3）中間商的可用性和成本因素的相關(guān)性十分明顯，如果無(wú)法找到適宜的中聞商，且使用他們的服務(wù)成本太高，那么實(shí)力有限的小企業(yè)就很有可能選擇自己直接面對(duì)終端用戶銷售。

    3、實(shí)行“逆向渠道”策略，重視終端經(jīng)營(yíng)。由于終端市場(chǎng)是整個(gè)銷售通路的出口，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場(chǎng)，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有可能被顧客購(gòu)買。所謂逆向模式是根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性，從營(yíng)銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇：弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商；通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。與正向模式相比，逆向模式有利于實(shí)施名牌戰(zhàn)略，有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用，真正體現(xiàn)了使“顧客滿意”的營(yíng)銷目標(biāo)。

    （二）發(fā)揮傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，再造供應(yīng)鏈。

     1、中間商的選擇。

     發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。企業(yè)選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)營(yíng)實(shí)力、信譽(yù)、合作精神等）。但很多中小企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)都會(huì)在小經(jīng)銷商與大經(jīng)銷商的選擇上徘徊不定，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場(chǎng)的重任。因此，中小企業(yè)最好選擇與自己實(shí)力相當(dāng)且全力以赴的中間商。這些經(jīng)銷商應(yīng)同企業(yè)一樣處于不斷發(fā)展的階段，雙方都有保持穩(wěn)定關(guān)系并取得迅速成長(zhǎng)的需要。對(duì)發(fā)展有共同的動(dòng)力，可以形成良性互動(dòng)。

     2、激勵(lì)中間商的措施。

     在經(jīng)銷商選擇完畢后，企業(yè)還應(yīng)建立一系列的渠道管控機(jī)制，其中包括經(jīng)銷商獎(jiǎng)懲措施和對(duì)他們的評(píng)估與調(diào)整。

    （1）理解中間商。對(duì)于中間商來說，首先是顧客的采購(gòu)代理人，然后才是廠家的銷售代理人。中間商也選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大??；廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。所以，廠家應(yīng)該站在中間商的立場(chǎng)上了解他們的需求和關(guān)心的問題，才能取得中問商的合作。

    （2）正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式：強(qiáng)制權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力等。在中間商緊密依靠制造商的情況下，使用強(qiáng)制權(quán)力是相當(dāng)有效的，但實(shí)施壓力會(huì)使中間商產(chǎn)生不滿；使用報(bào)酬權(quán)力通常比壓力效果更好，但開支過高，加重中小企業(yè)負(fù)擔(dān)且易出現(xiàn)效力遞減問題。    

    （3）激勵(lì)方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中，大多數(shù)采取各種正面獎(jiǎng)勵(lì)，例如特殊優(yōu)惠、各種獎(jiǎng)勵(lì)、合作廣告、陳列津貼以及銷量競(jìng)賽等，但有時(shí)也會(huì)采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家不容易真正了解經(jīng)銷商的需要和亟需解決的潛在問題。

    （4）賒銷的控制。中小企業(yè)在銷售時(shí)，總是面臨經(jīng)銷商的“賒銷”要求。如果賒銷但后續(xù)可能出現(xiàn)的資金回籠不及時(shí)、應(yīng)收賬款居高不下的問題；但如果采用現(xiàn)款銷售，企業(yè)又怕得罪了經(jīng)銷商，有產(chǎn)品賣不出去的顧慮。因此，加強(qiáng)對(duì)賒銷的控制，解決問題的最根本辦法是使自己的產(chǎn)品成為暢銷品，建立自己的品牌。另外，廠家在將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商后，還應(yīng)幫助他們賣產(chǎn)品，并給予足夠的指導(dǎo)。

    3、再造供應(yīng)鏈。再造供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一方面企業(yè)要精心挑選供應(yīng)商，通過收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式與供應(yīng)商形成緊密的關(guān)系，使供應(yīng)鏈變得合理；另一方面企業(yè)可以只控制核心能力，而將非核心能力的業(yè)務(wù)虛擬化，外包給專門的供應(yīng)商，即對(duì)其業(yè)務(wù)流程和服務(wù)進(jìn)行區(qū)域和全球的整合。21世紀(jì)已經(jīng)進(jìn)入了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈階段，通過電子商務(wù)手段與合伙者形成物流、信息流的無(wú)縫連接，通過對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)整合他們的能力，以達(dá)到對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確、快速反應(yīng)。

    （三）建立有效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，與合作伙伴建立長(zhǎng)期可依賴的關(guān)系。

     客戶關(guān)系管理（CRM）源于“以顧客為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)、銷售、技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的工作部門。CRM作為一個(gè)專門管理企業(yè)前臺(tái)的管理思想和管理技術(shù)，提供了一個(gè)利用各種方式收集和分析客戶資源的系統(tǒng)，也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略模式。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關(guān)系資源，擴(kuò)展新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)渠道，提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。

     此外，經(jīng)濟(jì)全球化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)朝著國(guó)際化的方向發(fā)展，只有與國(guó)外合作者建立起長(zhǎng)期可依賴的關(guān)系，采取“雙贏”戰(zhàn)略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場(chǎng)。因此要通過各種形式，建立持久的、緊密的合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，不僅要考慮自己的市場(chǎng)占有，更要為對(duì)方提供廣闊的贏利空間，從而使本企業(yè)的利益深深根植于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的利益之中。

     （四）以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的渠道模式。

     從理論上分析，渠道最基本的類型可分為直接渠道和間接渠道。直接渠道是企業(yè)自己建立的，對(duì)于企業(yè)來說是“實(shí)”的，企業(yè)之所以愿意花力氣，耗財(cái)力來建立自己的銷售渠道，是因?yàn)檫@樣便于進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，反饋信息，可向顧客提供更多更好的服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品線和產(chǎn)品價(jià)格的控制，有利于維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)和建立自己的品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。但其不足之處：建立渠道支出大、耗人力、財(cái)力、管理復(fù)雜。與之相對(duì)，間接渠道是鑒于中小企業(yè)的財(cái)力、人力和物力有限而產(chǎn)生的。基于間接渠道的營(yíng)銷策略主要有兩種：渠道聯(lián)盟策略和渠道借用策略。

     1、營(yíng)銷渠道聯(lián)盟策略。

     渠道聯(lián)盟是指在區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，將各中小企業(yè)上下游組織一體化，共享資源。例如，在聯(lián)盟成員相互間給予系列的協(xié)議支持，如資金支持、貨源支持、運(yùn)輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費(fèi)用支持、策劃支持、宣傳支持等，形成緊密型的戰(zhàn)略伙伴、利益共同體的關(guān)系，各中小企業(yè)成員遵守游戲規(guī)則，將各種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享、物流暢通的良性效應(yīng)。

     2、營(yíng)銷渠道借用策略。

     營(yíng)銷渠道借用是指生產(chǎn)者和消費(fèi)者并不直接發(fā)生關(guān)系，而是通過中間銷售環(huán)節(jié)把它們連接在一起。該渠道策略下，中小企業(yè)不必再投入另建銷售渠道。銷售渠道原本不是自己的，是“虛”的，但卻可以為己所用，為己創(chuàng)造利潤(rùn)。借用渠道的風(fēng)險(xiǎn)就在于，同質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入同一個(gè)銷售渠道時(shí)，必須進(jìn)行差異化操作，例如同一渠道內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格定位等要不一致，而且銷售隊(duì)伍也應(yīng)分開。否則，難以達(dá)到合作的預(yù)期。

     3、除以上兩種渠道模式的選擇之外，中小企業(yè)還可以考慮關(guān)聯(lián)渠道、與大企業(yè)共享渠道、復(fù)合渠道等。關(guān)聯(lián)渠道可以通俗的講為“借雞生蛋”，借用他人的渠道來實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品銷售；與大企業(yè)共享渠道，是關(guān)聯(lián)渠道的一個(gè)典型應(yīng)用。如果中小企業(yè)有機(jī)會(huì)利用大企業(yè)的營(yíng)銷渠道來銷售自己的產(chǎn)品，可以有效地克服企業(yè)自建渠道的困難；復(fù)合渠道是指企業(yè)不只局限于一種渠道模式，渠道構(gòu)成多元化。復(fù)合渠道的好處是企業(yè)可以根據(jù)不同渠道互相彌補(bǔ)不足，使產(chǎn)品快速到達(dá)消費(fèi)者的手中。

    結(jié)合以上幾點(diǎn)，中小企業(yè)在進(jìn)行渠道模式的選擇時(shí)，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素。一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的。反之，一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道即使是投資成本非常高，如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的。換言之，渠道模式的選擇不能僅用時(shí)間成本和資金成本來衡量，還應(yīng)考慮銷售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，能否達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果。