根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業(yè)銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數(shù)就會變小。企業(yè)的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

     1. 銷售指標的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。

     銷售管理者根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績越好，明年承擔的銷售指標就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會調(diào)整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的銷售推遲到下一個財務(wù)年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。
     就給銷售總監(jiān)一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據(jù)2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續(xù)問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據(jù)他對市場的判斷得出的。當繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配銷售指標的方法，小學生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監(jiān)？有人會說，這個比例是憑經(jīng)驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經(jīng)驗來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據(jù)三種方法計算出來的。并在適當?shù)臅r候把三種方法告訴給筆者。

    這種回答與做法令我佩服！當時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。
    2. 銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。

    很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)。

    其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴張銷售人員的時候，還經(jīng)常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過小（跨度窄，基層銷售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。

    3. 銷售隊伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。

      俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。

      一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現(xiàn)象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降！故企業(yè)管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現(xiàn)象，因為它的危害巨大。特別是銷售隊伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個月都在招聘銷售員。

    4. 銷售隊伍的匹配中出現(xiàn)失調(diào)現(xiàn)象。

     美國心理學家、行為學家與銷售管理學家把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即來描述，這四個單詞的第一個字母就組成。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風格，他所帶領(lǐng)的銷售隊伍整體上的行為風格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風格的思路。這種銷售隊伍的創(chuàng)新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。
    一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標，連續(xù)10年銷售指標的達成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。