盡管公司品牌戰(zhàn)略有著諸多的天然優(yōu)勢(shì)也的確呈現(xiàn)風(fēng)行之勢(shì)，但公司品牌戰(zhàn)略并非至善至美毫無缺陷，也不是放之四海而皆準(zhǔn)的通用模式，所以不能簡單地采取“拿來主義”的態(tài)度，如果不假思索盲目照搬同樣也會(huì)招致失敗的命運(yùn)，如Beatrice曾經(jīng)試圖將其公司品牌發(fā)展為旗下所有產(chǎn)品品牌（包括Hunt Wesson食品、Stiffel燈具、Orville Redenbacher爆米花等）的保護(hù)傘品牌，并進(jìn)行了主題為“你一直了解我們”的系列廣告運(yùn)動(dòng)來予以支持，但由于公司品牌始終無法有效地建立起與顧客需求相關(guān)的價(jià)值主張，所以該策略最終還是落得個(gè)不了了之的下場(chǎng)。

         公司品牌戰(zhàn)略并不是一個(gè)用公司名稱來代替產(chǎn)品名稱的簡單問題，它要求在戰(zhàn)略、組織和資源配置上作出重大的適應(yīng)性調(diào)整，因而必須綜合考慮各個(gè)方面的重要影響因素才能做出正確的抉擇，為此筆者開發(fā)了“3EIB model”來考量因素影響以輔助戰(zhàn)略決策，該模型中E指的是external（外部環(huán)境因素），I指的是internal（內(nèi)部環(huán)境因素），B指的是 brand（品牌價(jià)值因素），而數(shù)字3則指的是external、internal和brand中的每一項(xiàng)都包括3個(gè)子分析模塊，具體如下文：

        首先是考慮外部環(huán)境因素，目的在于評(píng)價(jià)公司品牌戰(zhàn)略與組織外部的重大影響因素之間是否有足夠的匹配性，內(nèi)容主要包括行業(yè)特征、顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)這3個(gè)子模塊：

        第一是行業(yè)特征的影響，不同的行業(yè)通常具有不同的經(jīng)濟(jì)特征，這些經(jīng)濟(jì)特征能夠深刻地影響到公司品牌戰(zhàn)略的有效性。其中一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)特征是行業(yè)的變化性，原則上那些快速而經(jīng)常發(fā)生變化的行業(yè)會(huì)傾向于采用公司品牌模式，因?yàn)檫@樣的行業(yè)通常技術(shù)更新快、產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品推出頻率高，如果采取產(chǎn)品品牌模式就會(huì)導(dǎo)致成本不經(jīng)濟(jì)和管理復(fù)雜化的問題，所以在高科技行業(yè)比如IT業(yè)的IBM、HP等都很重視公司品牌建設(shè)。另外一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)特征是行業(yè)的集中度，原則上那些分散性或區(qū)域性的行業(yè)就不大適合于采用公司品牌模式，餐飲業(yè)就是一個(gè)很好的例子，由于消費(fèi)者對(duì)食物的需求是千差萬別眾口難調(diào)，所以即便像百勝這樣全球最大的餐飲集團(tuán)，也只能是通過產(chǎn)品品牌如肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS（在中國還有個(gè)東方既白中式快餐），來針對(duì)性地響應(yīng)各餐飲細(xì)分市場(chǎng)的特殊需要。

         第二是顧客需求的影響，不同的顧客通常有著不同的需求特征，這些需求特征決定了公司品牌戰(zhàn)略是否能夠激發(fā)顧客的共鳴。最重要的需求特征就是購買動(dòng)機(jī)，如果顧客著眼于物理性的需要也就是功能屬性，那么就比較適合于使用公司品牌模式，因?yàn)楣酒放茝?qiáng)調(diào)了產(chǎn)品背后的組織，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到自己不單是與產(chǎn)品發(fā)生交易和建立關(guān)系更是與公司發(fā)生交易和建立關(guān)系，更容易形成品質(zhì)認(rèn)知和可信度的品牌資產(chǎn)；但如果顧客看重的是心理性的需要也就是情感體驗(yàn)和自我表達(dá)，這種情況則比較適合于使用產(chǎn)品品牌模式，因?yàn)楫a(chǎn)品品牌強(qiáng)調(diào)針對(duì)性和個(gè)性，哪怕是因之引發(fā)品牌組合內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也在所不惜，這樣就能通過“品牌關(guān)心我”或者“品牌就是我” 的識(shí)別聯(lián)想來建立資產(chǎn)價(jià)值，如亞洲的消費(fèi)者比較講求功能可靠，所以日本松下、韓國三星、中國海爾、印度塔塔等都以公司品牌而著稱，而歐美的消費(fèi)者比較講求個(gè)性差異，所以美國通用、歐洲聯(lián)合利華等則以產(chǎn)品品牌而聞名。

        第三是競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的影響，不同的競(jìng)爭(zhēng)局面也會(huì)制約到公司品牌是否能壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)品牌領(lǐng)導(dǎo)。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來源很少，競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化程度很高的情況下，公司品牌模式更為適合，因?yàn)榻M織聯(lián)想的不同能夠形成品牌的差異，同時(shí)補(bǔ)充信息的傳遞也能夠建立更密切的關(guān)系，這樣就會(huì)促使顧客在進(jìn)行購買決策時(shí)朝有利的方向發(fā)展，如Bodyshop的成功就來自于“公平貿(mào)易、動(dòng)物救助、環(huán)境保護(hù)”的社會(huì)責(zé)任識(shí)別。

        其次是考慮內(nèi)部環(huán)境因素，目的在于評(píng)價(jià)公司品牌戰(zhàn)略是否能夠有效地響應(yīng)組織內(nèi)部的重大影響因素的要求，內(nèi)容主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略、組織領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化這3個(gè)子模塊：

        第一是經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，我們知道經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略是相互啟發(fā)和相互支持的關(guān)系，這意味著不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就需要不同的品牌戰(zhàn)略模式來予以配合。戰(zhàn)略因素之一是利益相關(guān)者戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者視野的戰(zhàn)略通常比以顧客為核心的戰(zhàn)略更有可能去突出公司品牌（利益相關(guān)者不太受到產(chǎn)品品牌的影響），因?yàn)楣酒放聘菀椎玫皆妇啊⑹姑?、價(jià)值觀和目標(biāo)的支持（利益相關(guān)者比顧客更加關(guān)心這個(gè)方面），更能體現(xiàn)出協(xié)調(diào)一致、眾志成城和確保承諾，因而在處理股東、員工、政府、社區(qū)、公眾、商業(yè)伙伴這些利益集團(tuán)的關(guān)系上更加有優(yōu)勢(shì)，如為了緩解公眾對(duì)煙草公司日益增加的壓力，同時(shí)也為了更好地展示在煙草業(yè)務(wù)影響下被人忽視的食品業(yè)務(wù)，Philip Morris最終將自己更名為Altria。戰(zhàn)略因素之二是組合戰(zhàn)略，原則上關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的業(yè)務(wù)組合比關(guān)聯(lián)較弱的業(yè)務(wù)組合更傾向于公司品牌模式（除了GE、 VIRGIN這少數(shù)幾個(gè)例外），因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)背景差別顯著的情況下，公司品牌的價(jià)值主張和可信度很難確保在每個(gè)領(lǐng)域都能產(chǎn)生積極的影響，更危險(xiǎn)的是強(qiáng)行建立的影響反而有可能削弱或者形成負(fù)面的價(jià)值聯(lián)想，如西爾斯財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)雖然成功一時(shí)但嚴(yán)重地?fù)p害了作為資產(chǎn)核心的零售商形象，最終不得不為其導(dǎo)入一個(gè)新的品牌 dean witter并從公司品牌的范圍內(nèi)剝離。戰(zhàn)略因素之三是發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)部成長（自創(chuàng)品牌）和外部成長（收購品牌）對(duì)品牌戰(zhàn)略模式的選擇思路也會(huì)有所不同，一般來說內(nèi)生成長型企業(yè)比外延成長型企業(yè)更傾向于使用公司品牌模式，因?yàn)樽越ㄆ放圃谖幕寥篮鸵?guī)劃意識(shí)上都與公司品牌有較高的一致性，正如親生兒女比領(lǐng)養(yǎng)的孩子總是要血脈相聯(lián)一些，而收購的品牌通常會(huì)“非我族類，其心必異”，強(qiáng)行納入公司品牌的范圍會(huì)存在整合的陣痛和造成文化的沖突，其品牌價(jià)值也很難完整地轉(zhuǎn)移到公司平臺(tái)上來，如聯(lián)想收購漢普既削弱了漢普的品牌價(jià)值，又沒能為聯(lián)想創(chuàng)造有利的價(jià)值地位，可謂兩敗俱傷有失無得。戰(zhàn)略因素之四是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通常成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略比標(biāo)新立異型戰(zhàn)略更偏愛采取公司品牌模式，由于公司品牌戰(zhàn)略是最精簡的品牌模式，更強(qiáng)調(diào)資源共享、費(fèi)用分?jǐn)?、工作簡化、技能轉(zhuǎn)移和系統(tǒng)提升，所以在成本和效率上較為容易獲取優(yōu)勢(shì)，而面對(duì)不同市場(chǎng)的特色需求公司品牌則很難同時(shí)給出針對(duì)性的解決方案，容易陷入要么“蜻蜓點(diǎn)水”要么“顧此失彼”的困境，所以標(biāo)新立異型戰(zhàn)略更適合于產(chǎn)品品牌模式去執(zhí)行。

         第二是組織領(lǐng)導(dǎo)的影響，不同類型的組織和領(lǐng)導(dǎo)通常在選擇品牌戰(zhàn)略模式上有自己的偏好。值得關(guān)注的一個(gè)因素是組織的集分權(quán)程度，集權(quán)化的組織一般會(huì)傾向于公司品牌模式，因?yàn)樵撃Ｊ接欣趯⑵放乒芾淼臋?quán)力集中化，首席品牌官或者品牌管理委員會(huì)將成為品牌的最終責(zé)任人；而分權(quán)化的組織則一般傾向于產(chǎn)品品牌模式，因?yàn)樵撃Ｊ接欣趯⑵放乒芾淼氖跈?quán)化，能夠提高品牌經(jīng)理或者品牌小組的創(chuàng)造性和積極性。另一個(gè)因素是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，毫無疑問企業(yè)家的個(gè)性會(huì)影響到品牌戰(zhàn)略模式的選擇，因?yàn)槠放圃谀撤N意義上是他們?nèi)烁窕谋憩F(xiàn)，比如中國上一代的企業(yè)家像聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非都飽受“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”熏陶同時(shí)酷愛“ 毛澤東思想與中國商業(yè)實(shí)踐相結(jié)合”，所以他們的企業(yè)選擇公司品牌模式也就在意料之中了。

        第三是企業(yè)文化的影響，有人說過一句話“品牌的背后是文化”，盡管這句話只對(duì)了一半，因?yàn)檫@個(gè)文化并不是社會(huì)學(xué)意義上的文化，而是管理學(xué)意義上的文化，但文化因素的確對(duì)公司品牌戰(zhàn)略有著舉足輕重的影響。其中之一是歷史傳統(tǒng)，采取何種品牌戰(zhàn)略模式并不是很多人想當(dāng)然的“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”，很多時(shí)候不過是“過去完成時(shí)”而已，如果在企業(yè)的歷史上是以公司品牌模式或者產(chǎn)品品牌模式為傳統(tǒng)的話，通常這種模式會(huì)繼續(xù)沿用下去而且很難發(fā)生改變，尤其是這種既定模式曾經(jīng)獲得過矚目的成功，如寶潔傾向于采用產(chǎn)品品牌模式，這可以追溯到一百多年前的蒸汽機(jī)時(shí)代。另外一點(diǎn)是文化導(dǎo)向，原則上推崇“流程型文化”的組織會(huì)傾向于公司品牌模式，因?yàn)檫@樣有助于提高內(nèi)部的凝聚力以及規(guī)范員工的行為，而珍視“創(chuàng)新型”文化的組織則會(huì)傾向于產(chǎn)品品牌模式，因?yàn)檫@種模式通常會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)新以及培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，索尼和松下的品牌戰(zhàn)略模式不同就跟它們各自不同的文化導(dǎo)向有關(guān)。

        最后是考慮品牌價(jià)值因素，目的在于評(píng)價(jià)投資于公司品牌戰(zhàn)略是否能夠幫助實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的最大化，內(nèi)容主要包括品牌強(qiáng)度、品牌匹配和品牌組合這3個(gè)子模塊：

        第一是品牌強(qiáng)度的影響，應(yīng)該對(duì)公司品牌就其知名度的高低，品質(zhì)認(rèn)知的水準(zhǔn)，識(shí)別聯(lián)想的強(qiáng)度、吸引力和獨(dú)特性，忠誠度的基礎(chǔ)以及其它的品牌資產(chǎn)進(jìn)行定性乃至定量的全面評(píng)估，以判斷公司品牌是否具備足夠的資產(chǎn)價(jià)值來扮演戰(zhàn)略核心的作用，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的公司品牌能夠在更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)扮演積極的驅(qū)動(dòng)者角色，反過來一個(gè)弱勢(shì)的公司品牌也許只能充當(dāng)默默無聞的旁觀者，像拜爾斯多夫（妮維雅）、ICI（多樂士）、Castle & Cooke（dole）、加多寶（王老吉）和華旗（愛國者）就只能呆在后臺(tái)。

        第二是品牌匹配的影響，再強(qiáng)的品牌資產(chǎn)如果不能和業(yè)務(wù)環(huán)境相適應(yīng)也是不行的，如GE的品牌資產(chǎn)一直排名全球前十位不可謂不強(qiáng)大，但業(yè)務(wù)環(huán)境仍然制約了其資產(chǎn)價(jià)值的表現(xiàn)，GE在工業(yè)電子上極其有力，而在家用電器上則顯得疲軟無力，九十年代進(jìn)軍電腦甚至于全軍覆沒。所以必須重視品牌和品類的雙向匹配性這個(gè)指標(biāo)，我們既要衡