A企業(yè)是一家汽車制造企業(yè)，老高是一個有三十多年銷售經(jīng)驗的老銷售員，為企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞。在為企業(yè)創(chuàng)造了巨大銷售業(yè)績（每年幾千萬銷售額）的同時，老高卻安心拿著較低的工資（由于該廠以前是國有企業(yè)，又地處偏僻，老高的工資不到4000元）。這樣的老功臣是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)也給了他許多榮譽，如優(yōu)秀員工，先進工作者等等，近幾年，老高還被提拔為公司的銷售副總，全面主管公司的銷售工作。

    但是，老高也有缺點：心胸狹隘，對新銷售員極力防范。一旦新人業(yè)績突出，就采取各種手段打壓、排擠，使有能力的人難以立足。A企業(yè)從1994年成立以來，已經(jīng)走了大批有能力的銷售員，這或多或少與老高的做法有關(guān)。為制止老高的排擠做法，高層領(lǐng)導(dǎo)從私下談心到直接提拔新人，但效果都不如意，老高對公司的做法陽奉陰違，口頭說一套，實際做一套。

    分析：

    在柏明頓診斷過的實際案例中，不少企業(yè)的營銷體系或多或少存在老銷售員對新銷售員防范、排擠的現(xiàn)象，影響營銷隊伍正常的新陳代謝，阻礙了公司發(fā)展。老總們或礙于情面，或缺乏辦法，一直不能妥善解決。

    要徹底根除這種弊病，必須軟硬兼施。軟的手法使老員工感受到企業(yè)對他們過去所做貢獻的肯定，硬的一手是通過各種制度約束他們的行為，只有這雙管齊下的方法，才能防止老員工打壓新員工。且看：

    軟法五招

    第一招：職務(wù)高升

    將業(yè)績優(yōu)秀的老員工升職，調(diào)離他目前的工作崗位。任命其他人接替現(xiàn)有崗位。老員工被調(diào)到新的崗位后，一切工作都要從頭開始，自然無暇打壓新人。

    第二招：以老帶新

    在企業(yè)中建立起以老帶新，師父帶徒弟的制度，確定老員工是新員工的師父，既讓老員工感受到企業(yè)的信任，又給老員工以壓力。為防止老員工留一手，定期不定期對新員工的成長情況進行考核，考核結(jié)果與老員工的績效掛鉤，做到責(zé)、權(quán)、利相符。

    第三招：杯酒釋兵權(quán)

    對于在企業(yè)初創(chuàng)時期立下汗馬功勞的老員工，如果他們確實跟不上企業(yè)的發(fā)展，可考慮給予優(yōu)厚的待遇和崇高的名義，讓其退出企業(yè)的實際運營。從老員工的角度來說，自己的貢獻得到了回報，退下來享享清福，也是一種解脫，最起碼比被掃地出門，慘遭淘汰的結(jié)局要好很多。

    第四招：架空

    對于在企業(yè)內(nèi)搞小圈子，培養(yǎng)自己勢力，打壓其他人的老員工，可以施以此計。找個借口或者時機，將老員工的職務(wù)明升暗降，或任命閑職，或調(diào)離其心腹，使其有勁沒處使。

    第五招：殺雞儆猴

    找機會，拿老員工的心腹開刀，輕犯重罰，小題大做，表面上處理的是他的心腹，但實際上是敲山震虎，殺雞給猴看。警告老員工以后的行為要規(guī)矩，不能拉幫結(jié)派，排擠新人。

    硬法五招

    第一招：壓任務(wù)

    在制定銷售任務(wù)時，有意調(diào)高老員工的銷售指標，增加他的銷售壓力。
老員工為了完成高指標，只能是兩害相衡取其輕，盡力指導(dǎo)幫助新人，希望借助新人完成銷售指標。