忙于全球化布局近一年，向文波終于在公司位于沈陽的基地稍作停留。望著窗外紛飛的雪花，他終于難得悠閑地喝了杯咖啡，開始細想下一步三一的征途。
　　就在今年2月，這位三一集團的總裁以預(yù)算2億美元的總額，和巴西圣保羅州政府達成在該州建設(shè)工程機械生產(chǎn)基地的投資計劃。由此將企業(yè)帶入了海外擴張的第四站。至此，加上之前投資印度、美國、德國之后，三一已經(jīng)完成了其在全球的3/4布局。“我們設(shè)想下一步再投資非洲，到那時候，我們的全球化布局才算基本搭建完成?！毕蛭牟ū硎?。
但近一年來，隨著中國企業(yè)國際化道路強化，引發(fā)了諸多國際爭議，尤其是西方對中國提出的“‘中國創(chuàng)造’走向全球”特別警惕。對此，一向快人快語的向文波向中國企業(yè)忠告：“在海外，我們要少談中國制造、少談中國創(chuàng)造，我們要把中國產(chǎn)品做成在投資國的本土品牌。”
　　其實，三一不僅在向海外擴張中需要有異于其在國內(nèi)的強硬作風(fēng)，同樣在企業(yè)日益做大、做強的時候，來自國內(nèi)市場的不確定、同業(yè)技術(shù)競爭、決策精準與否、社會責(zé)任等構(gòu)成的經(jīng)營與管理風(fēng)險也不容小覷。而作為三一的喉舌，向文波最容易走上風(fēng)口浪尖。
　　需求倒逼產(chǎn)能擴張
　　金融危機對于大多數(shù)企業(yè)是禍，但未必不是有些企業(yè)之福。三一所處的工程機械行業(yè)在國家經(jīng)濟刺激計劃與高鐵建設(shè)的影響下，增長加快。旗下上市公司三一重工(22.73,0.42,1.88%)財報顯示，前3季度實現(xiàn)營業(yè)收入259億元，較上年同期增長82.45%；凈利潤44.5億元，較上年同期增長124.70%，受此影響，其股價在10月20日午后發(fā)力，至10月21日上午飆至42.90元。至此，三一重工成為國內(nèi)工程機械行業(yè)中首家市值過千億元的上市公司。
　　面對歷史佳績，向文波卻表現(xiàn)出了憂慮：“雖然三季度公司毛利率達 36.9%，但是環(huán)比下滑 3.6 %，另外從挖掘機這個子項來看，和外資企業(yè)小松(中國)、斗山(中國)相比，銷售總量仍比它們相差一半。產(chǎn)生這兩大問題，主要在于我們產(chǎn)能不足，導(dǎo)致向市場缺?供?！?BR>　　產(chǎn)能不足是三一當(dāng)前亟需解決的一大難題。
　現(xiàn)在，向文波和管理層的應(yīng)對方法就是，發(fā)行不超過2.82億股的H股募資，以擴張產(chǎn)能?！拔覀兘衲觌m能以1萬臺的銷售打破歷史紀錄，但市場對我們的需求是3萬臺?！?BR>　　實際上，目前國內(nèi)挖掘機70%的市場份額仍然由外資品牌占有。但是向文波樂觀地預(yù)計，三一在2011年還將進一步擠占外資品牌在國內(nèi)的市場份額，不過他最擔(dān)心的是三一的技術(shù)成長能否與市場需求同步？
　　科研投入領(lǐng)跑行業(yè)
　　工程機械行業(yè)雖得益于市場的需求放量，但三一要想占有更大市場份額，需要有技術(shù)上的核心競爭力，除此，還需要強化內(nèi)部管控，以取得在行業(yè)中的成本優(yōu)勢。這就給當(dāng)前的向文波核心領(lǐng)導(dǎo)團隊提出了挑戰(zhàn)。
　　令向文波最感緊迫的，不是三一的創(chuàng)新力不強，而是三一需要對旗下多元產(chǎn)品進行更多、更均衡的投入，這就涉及創(chuàng)新性人力資源不足的問題。
　　在三一各項產(chǎn)品中，起重機是其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的重中之重。今年3月，三一推出了領(lǐng)先國際的中國首臺千噸級SAC303型全地面起重機，因此打破了國外企業(yè)壟斷超大噸位起重機市場的局面。但是，向文波希望，不僅僅只在起重機領(lǐng)域達到創(chuàng)新的高度，而且要在挖掘機、車載泵、吊運機、堆高機、壓路機等這些多元產(chǎn)品中均能謀求更大突破。
　　實際上，三一對科研的投入在行業(yè)中已遙遙領(lǐng)先。三一現(xiàn)有6000多個研究人員，每年從總利潤中拿出5%投入科研，目前累計有2000多項的創(chuàng)新技術(shù)，其中1000多項已經(jīng)獲得國家專利。但是，市場對多元產(chǎn)品的需求放量，研究人員仍然缺乏。而即使通過海外基地招募約60名國際級技術(shù)人員，仍然無法滿足發(fā)展需求。
　　在向文波的設(shè)想中，擁有1.2萬個技術(shù)人員是三一競爭力的基本籌碼。現(xiàn)在，向文波采取兩種措施同時進行：一方面是繼續(xù)延攬海內(nèi)外人才；另一方面是在公司內(nèi)部實現(xiàn)大面積的股權(quán)激勵，投入沒有預(yù)算限制的培訓(xùn)。而作為中歐EMBA的校友，向文波甚至還親自招攬校友來“入伙”三一。
　　不過，三一在管理創(chuàng)新上則相對表現(xiàn)得更快速。
　　“向管理要效益”是向文波最早在公司提出的。“向管理要效益，就是為了科學(xué)節(jié)約成本，比如當(dāng)我們的設(shè)備產(chǎn)量上升到1萬臺，而每臺節(jié)約1000元，就意味著成本降低，效率提升。”
　　就具體操作上看，三一在金融危機后所引入的MES系統(tǒng)生產(chǎn)方式，和精益化準時生產(chǎn)很相似?！败囬g出現(xiàn)異常，相關(guān)人員可以馬上收到短信，到現(xiàn)場后可通過LED屏幕和警示燈快速定位到哪個工位有什么問題。另外如果有缺料、節(jié)拍作業(yè)超時以及其他質(zhì)量問題出現(xiàn)，相關(guān)責(zé)任人也同樣可收到短信?？梢哉fMES系統(tǒng)幫我們完成了預(yù)警與溝通，現(xiàn)場管理比以前更順暢?！毕蛭牟ū硎尽?BR>　　在整個經(jīng)營決策與執(zhí)行中，向文波不是一個人在戰(zhàn)斗，董事長梁穩(wěn)根和其他管理成員各司其職，但是企業(yè)的風(fēng)險有時并非來自經(jīng)營，還有其他方面，比如社會責(zé)任的履行上。
　　創(chuàng)新公益模式
　　向文波間或發(fā)表的言論引發(fā)爭議，表面上看，和其性格有關(guān)，但也代表三一企業(yè)思維。
　　在三一業(yè)績加速跑的背后，疑問也紛至沓來。比如三一在內(nèi)部提出要成為“造富工廠 ”，要有大量富有員工產(chǎn)生，這是否會給當(dāng)前勞動力成本上漲問題火上澆油？另外，今年玉樹地震為什么三一沒有捐款？
　對第一個問題，向文波觀點是：員工收入不是成本問題，而是企業(yè)社會責(zé)任?！笆袌鎏刭|(zhì)是競爭，而弱勢群體是競爭的必然輸家，競爭無法解決弱勢群體的利益問題。低收入者長時間、低工資的付出，以及環(huán)境、自然資源、政策資源、社會存量資產(chǎn)等各種資源的透支，成了某些企業(yè)惡性競爭的本錢?！币虼怂贿z余力地倡議提高低收入階層的工資和福利。就三一的最低薪酬標準來看，大學(xué)生為3000元/月，研究生為6000元/月，工程師為7000元/月，以及項目獎勵。另外，三一繼續(xù)加大股權(quán)激勵，將優(yōu)秀員工培養(yǎng)成合伙人。
　　對于第二個疑問，向文波提出了自己的觀點，就是中國企業(yè)救災(zāi)捐款需要創(chuàng)新，同時更需要注重長期的救助，而不是簡單的捐款。今年三一的做法是，捐資1500萬元成立“中國三一災(zāi)后孤兒救助基金會”。主要用于支持中國災(zāi)后孤兒救助、教育、培訓(xùn)體系的建立和后續(xù)發(fā)展運作。“今后，我們所有相關(guān)的捐贈將通過這個基金進行開支和管理。”向文波表示。