徐工集團是中國工程機械行業(yè)排頭兵、國家高新技術企業(yè)，目前位居世界工程機械行業(yè)第15位，中國500強企業(yè)第168位，中國制造業(yè)500強第84位。徐州重型機械有限公司（原徐州重型機械廠）是徐工集團的核心支柱企業(yè)，年制造能力15000臺，09年銷售收入突破180億元，銷量、收入、利潤、單位面積產(chǎn)出等各項綜合指標位列全球汽車起重機前列。

    徐工集團02年突破10億、04年突破40億、06年突破63億、08年突破150億、09年實現(xiàn)180億的銷售收入，李來喜隨口道來的一串數(shù)字，勾勒出了徐工重型十幾年來的發(fā)展軌跡?！捌髽I(yè)在90年代末非常的困難，曾瀕臨破產(chǎn)。這十幾年的時間能走到如今這一步，最關鍵的就是我們有一個很優(yōu)秀的領導班子，他們具有超凡的魄力和遠見，在2001年就立項上Oracle ERP，我們可以說是業(yè)界第一家實施Oracle ERP的企業(yè)。ERP對企業(yè)的生產(chǎn)組織起到了非常重要的作用，公司能有今天，領導班子很重要，信息化也功不可沒。” 回想起徐重的發(fā)展史，李來喜十分感慨。

徐重的信息化

    企業(yè)為什么要信息化？這是個簡約而不簡單的問題。是企業(yè)發(fā)展需要信息化的支撐，還是信息化能夠促進企業(yè)發(fā)展？看起來都對的答案蘊含著不同的視角和智慧。對于這個問題，李來喜的答案是前者?！捌髽I(yè)不斷的發(fā)展，管理跟不上了。生產(chǎn)、管理等流程需要固化，就需要一種手段來實現(xiàn)和支撐。這種手段，就是信息化。”在李來喜看來，信息化是一種工具，提升企業(yè)生產(chǎn)、管理的能力和效率以幫助企業(yè)成長和發(fā)展是信息化的核心價值。這種思路，也體現(xiàn)在徐重信息化建設的方方面面。

    重機行業(yè)是一個典型的離散制造業(yè)，流程非常復雜，而徐重的流程可能比其他企業(yè)都要細，這使得徐重產(chǎn)生了許多特有的個性流程。比如委托的材料加工，一般的流程是甲方把材料給乙方，加工完成后將成品交付甲方，甲方支付加工費。在這個過程中，很容易出現(xiàn)材料代用的情況，即乙方不使用甲方交付的材料，而使用低級的材料來加工產(chǎn)品，從而導致出現(xiàn)種種問題。為避免代用的情況，徐重采取了不同的做法：先將材料高價賣給乙方，加工完成后再將成品買回來，不再單獨支付加工費。這樣一來乙方替換材料也得不到任何利益，從根本上杜絕了材料代用的情況，從而節(jié)省了材料，有效降低了成本。為了滿足這種特殊流程的需要，徐重在ERP系統(tǒng)中做了專門的開發(fā)，使之能夠滿足流程和管理的需要。類似這樣的個性化開發(fā)還有很多，比如廢料計算等功能，這種需求為先、量體裁衣的思路使得徐重的信息化能夠切實的為企業(yè)發(fā)展起到支撐作用。

    在徐重的眼中，信息化的核心價值是在企業(yè)管理方面所發(fā)揮的巨大作用。在這種思想的指導下，徐重在信息化項目的推動上十分強勢，不為“人”的因素妥協(xié)?！霸谛畔⒒ㄔO的初期，實施Oracle ERP的時候，幾乎所有人都反對。因為要使用這些系統(tǒng)，至少要會計算機的基本操作，但那個時候很多人根本沒有接觸過計算機，所以就非常的困難。我們用了很大的精力來開展培訓，白天不行就晚上，下班之后集中培訓，現(xiàn)場輔導，加上我們集團的執(zhí)行力很強，慢慢的大家都接受了。”李來喜回憶說?！靶畔⒒锩婧苤v究業(yè)務流程，一個流程卡住，后續(xù)流程就不能跟進，我們會把責任落實到人，責任到你這兒了，那你無論如何都要去做。對于徐重乃至整個徐工集團來說，執(zhí)行力是不打折扣的。一旦定下目標，就必須執(zhí)行，必須完成，做不到的就換人。不管流程看起來是否合理，都必須先執(zhí)行，然后再來調整、優(yōu)化，最后成型。我們將這種思路稱為：先僵化，后優(yōu)化、再固化?！苯?jīng)過十年的信息化建設，徐重已經(jīng)成功上線了許多的信息化系統(tǒng)，較大的應用就有ERP、SRM、CRM、PLM等，另外還有許多小的應用，如透明加密、CAD/CAE/CAPP等。系統(tǒng)雖然多，但在李來喜的心中有一本清晰的帳：整個流程的源頭是PLM，然后是PP（生產(chǎn)計劃）、MM（物料、采購、倉庫）、SD（銷售及服務），最后到FICO（最終結果），其中最核心的是ERP，它作為信息化的核心將企業(yè)的整個生產(chǎn)銷售流程貫穿起來。接下來將進行MES系統(tǒng)的建設，之后計劃上BI，為決策層提供更有力的支持。從李來喜的描述中不難看出，徐重信息化建設有著明確的目標和布局， 對未來也有明確的規(guī)劃。當我們再去回顧徐重在這十年中的快速發(fā)展時，不難發(fā)現(xiàn)，明確的遠近景規(guī)劃、對自身需求的清晰認識和強大的執(zhí)行力，不僅成就了徐重的信息化建設，也成就了徐重的快速崛起。

打造“集團管理DNA”

    2009年，出于集團的需要，徐重要將原有的Oracle ERP更換為SAP ERP，作為徐重項目組的領導者，李來喜迎來了職業(yè)生涯中最難忘的半年。在項目初期，幾乎所有人都認為這是一個“不可能的任務”。徐重擁有職工4000多人，終端數(shù)達到800多臺，信息化體系早已成型并運行多年，要更換核心的ERP系統(tǒng)，就有大量的流程需要重新設計，員工也需要重新培訓，其難度不亞于新上一套系統(tǒng)。這個項目2月2日進場，計劃7月8日上線，與此同時，李來喜和他的團隊還在進行SRM項目的實施。SAP的顧問直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來沒有遇到過這種情況，這不可能?！盨AP ERP項目是徐工集團的試點工程，整個集團都在看著徐重，因此集團和公司的領導都十分關注項目的進展情況。李來喜坦言：“項目能不能按時上線？能不能達到預期效果？老系統(tǒng)和新系統(tǒng)切換能不能順利完成？我自己也沒有把握。但是責任在我這兒，領導的關注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開各種會議去探討和尋求問題的解決方案，我們整個團隊每天晚上都在公司盯著進度，徹夜不離。”