老大管老大

        王民坐鎮(zhèn)徐工，有自己的打仗路數(shù)：給子公司負(fù)責(zé)人委以重任，且大膽放權(quán)。徐工集團旗下有起重機械、壓實機械、鏟運機械、筑養(yǎng)護機械等多種業(yè)務(wù)，子公司24家，2008年營業(yè)收入408億元，居中國工程機械企業(yè)首位。

        可以證明王民挑人眼光獨到的一個例子，是當(dāng)時他選出來的一員大將、集團下屬的徐州重型機械有限公司（下稱“徐重”）總經(jīng)理張玉純。

        1999年，集團曾經(jīng)的搖錢樹——徐重因經(jīng)營問題已虧損了6年。當(dāng)時，王民剛出任徐工集團董事長。他提議，選配一個知識結(jié)構(gòu)合理、年富力強的新經(jīng)營班子到徐重去。張玉純從另一企業(yè)被派到了徐重，一年后被任命為徐重的一把手。該公司靠走高端、高科技、高附加值的大噸位系列產(chǎn)品之路，在此后9年里，銷售收入從2.8億元提高到150億元，年均增幅30%以上，國內(nèi)汽車起重機的半壁江山都被徐重拿下。

        2007年，徐工集團下屬子公司——徐工科技在虧損邊緣掙扎。王民把徐工集團原副總經(jīng)理李鎖云派去出任了總經(jīng)理。此后，徐工科技管理團隊實行流程改造和薪酬體系分配制度，并剝離一些非主業(yè)資產(chǎn)。去年該公司旗下的壓實機械、鏟運機械和路面機械的毛利率已比2007年有所增長，2009年上半年壓路機、裝載機的市場占有率也有了明顯提升。

       “在一個大型集團中，帥就應(yīng)該制定方向、戰(zhàn)略，并安排好將；將則要加強執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。只有分工明確，公司才能正常運轉(zhuǎn)?！币淮?，徐工科技一個新來員工和王民一起吃飯，當(dāng)時需要一個開瓶器，那位新員工馬上站起身要出去找，王民說：“你坐下，這不是你要做的?！狈?wù)員立刻心領(lǐng)神會地跑了出去。

        國際化不是建個廠就完事

        經(jīng)營上下工夫，王民的策略跟其他企業(yè)家差不多——重點之一是“國際化”。

       “不管是三一重工[33.40 -4.22%]，還是中聯(lián)重科[23.59 -2.72%]，他們在這方面都比我們走得快。但我在海外走了17年，時間和經(jīng)驗是我的支撐點。有些事情不能太著急，企業(yè)需要有長遠(yuǎn)的國際化打法?！痹谒磥?，真正的國際化并不是在海外建一個基地這么簡單，而是要長期學(xué)習(xí)他人的長處。

       當(dāng)初徐工集團改制，擬引入凱雷投資45%股權(quán)時，就有幾個重要的“國際化”想法：首先，能通過凱雷的渠道收編具備國際工程機械制造經(jīng)驗的高端設(shè)計師到徐州，與公司職員一道研發(fā)高技術(shù)、高科技含量的機械產(chǎn)品；其次，尋找一些擅長液壓件制造的海外企業(yè)合作，把徐工的零部件業(yè)務(wù)搞上去。

        盡管與凱雷的合作失敗了，但“找朋友”的戰(zhàn)略始終未變?，F(xiàn)在，徐工與蒂森克虜伯、美國阿文美馳等一流跨國公司都建立了多家中外合資企業(yè)。

        三一的路是在海外建設(shè)獨立工廠，中聯(lián)重科則是大舉收購?！拔腋杏X這兩條路都很好，怎么合適徐工就怎么做。”但王民并沒有把合資時“海外控股”看得很重，“中國人有時喜歡控股，其實，企業(yè)的目的是要走出去?！?/FONT>